In sanità creare valore è la vera sfida

In sanità creare valore è la vera sfidaI processi sanitari comportano un significativo coinvolgimento di risorse umane.

L’attività svolta dal singolo operatore sanitario determina raramente la guarigione del paziente; molto più frequentemente sono necessarie molteplici attività di tipo sanitario che, adeguatamente coordinate, garantiscono un risultato per il paziente.

In uno scenario così complesso in cui ogni singola attività sanitaria rappresenta la tessera di un mosaico è necessario che sia chiaro a tutti gli attori coinvolti quale sia il valore dell’azione che ciascuno compie.
Il valore può essere indicato come l’aspetto importante, il motivo per cui vale la pena compiere l’azione.

Tenuto conto della molteplicità degli attori, non è detto che la percezione del valore sia la medesima anzi, purtroppo, in assenza di una precisa indicazione della direzione aziendale, prevalgono i valori dei singoli attori.
In queste situazioni, generalmente, non si genera valore ma semplicemente si sposta valore.

Se il valore considerato, per esempio, è il miglioramento della propria performance economica e si intende raggiungerlo solo con la politica di acquistare al prezzo più basso è evidente che a fronte del raggiungimento dell’obiettivo da parte di un attore ve ne sarà un altro che avrà sicuramente ridotto la propria costretto a effettuare sconti importanti che, alle volte, intaccano anche la qualità del prodotto.

La stessa situazione si manifesta a parti invertite nel caso, per esempio, di acquisto di prodotti realmente o artatamente esclusivi.
È evidente, considerando quanto indicato in precedenza, che non vi è un aumento di valore, ma a parità di valore complessivo si avrà un incremento di valore da una parte e una perdita dall’altra.
I processi che prevedono il solo spostamento di valore tendono a implodere.
Affinché vi sia un miglioramento è necessario pertanto creare valore non semplicemente spostarlo.

Per individuare il “valore” è necessario comprendere quali siano le esigenze del cliente o dei clienti; si tenga presente che normalmente esistono clienti interni e clienti esterni; nel caso per esempio di una struttura ospedaliera la direzione aziendale deve soddisfare almeno due clienti: il paziente e il personale (sanitario e tecnico) che lavora all’interno dell’azienda.
Ciascun cliente avrà le sue istanze e il compito della Direzione Aziendale è generare valore ovvero di rispondere alle necessità e alle richieste dei clienti.

A fronte delle necessità del cliente saranno presenti elementi di criticità che devono essere debitamente valutati. Ciascuna necessità espressa dal cliente non ha né la stessa importanza, in termini di percezione né il medesimo livello di dipendenza con gli elementi di criticità. Considerando il peso attribuito a ciascuna necessità espressa dal cliente e il livello di dipendenza con gli elementi critici considerati, è possibile individuare quale sia l’elemento di criticità più determinante ovvero quell’aspetto che, se risolto, permette che le necessità dei clienti siano corrisposte.
La tabella 1 rappresenta il diagramma VOC (Voice Of Customer) vs CTQ (Critical to Quality).

Tabella 1.

L’elemento critico che ha ottenuto il punteggio più alto, ovvero l’elemento critico che – se risolto – determina il maggior successo, è rappresentato da 3. Disponibilità di risorse economiche adeguate.
La direzione aziendale, per creare valore per i clienti, deve quindi disporre di maggiori disponibilità economiche.
Tenuto conto del tipo di finanziamento che ha la sanità italiana, per aumentare le disponibilità di risorse economiche l’unica possibilità è rappresentata dalla riduzione degli sprechi, da non confondersi con la riduzione dei costi.
Le voci di costo più consistenti, secondo quanto pubblicato dal Ministero della Salute (anno 2013), sono riportate nella figura 1.

Figura 1.

Nella tabella 2 sono sintetizzati i dati di bilancio considerando il paese Italia nel suo complesso.

Tabella 2.

Considerando la base dei costi, il personale rappresenta sicuramente una delle voci maggiormente significative; per ridurre gli sprechi è quindi necessario aumentare l’efficienza del processo agendo sulla leva dell’organizzazione.
Per i servizi e gli acquisti il meccanismo della gara pubblica può stimolare gli operatori economici a ridurre al massimo gli sprechi dei propri processi interni, in modo da poter garantire alla struttura ospedaliera un servizio di qualità a costi contenuti.

Per la riduzione della voce di costo del personale della struttura ospedaliera non può essere utilizzato lo stesso metodo; il blocco della pianta organica non è sicuramente la risposta anche perché non garantisce prospettiva al sistema sanitario.
Rispetto a un costo fisso e incomprimibile, come quello rappresentato dal costo del personale, l’unica possibilità per generare valore è rendere efficiente il processo che lo coinvolge.

Fra i servizi che vengono normalmente appaltati, alcuni quali propri all’attività “core” dell’ospedale, stupisce come non ve ne sia nessuno che prevede il supporto alla direzione aziendale volto a rendere efficienti i processi interni dell’ospedale.
È importante sottolineare che rendere efficiente un processo non vuol dire in alcun modo che l’operatore deve lavorare di più ma semplicemente vuol dire permettere che il lavoro fluisca facilmente e velocemente ovvero che tutti gli elementi ostativi allo svolgimento del lavoro, che generano gli sprechi, vengano eliminati.
Si pensi, per esempio, a quello che potrebbe accadere in una sala operatoria.

Un semplice ritardo, anche di modesta entità, nel trasferimento del paziente all’interno del blocco operatorio genera uno spreco significativo considerando che il singolo ritardo è moltiplicato per tutti gli operatori destinati all’intervento chirurgico.
Se in sala operatoria sono presenti quattro unità di personale, quindici minuti di ritardo comportano un’ora di spreco.
In un’organizzazione complessa con processi in serie e presenza di moltiplicatori significativi è molto facile generare una vera e propria propagazione degli sprechi.

Molto spesso per migliorare i processi sono necessari piccoli accorgimenti comportamentali, possibili solo avendo la consapevolezza di quale sia il valore.
Rendere efficiente il processo non genera sempre e solo un saving di tipo economico ma, tenuto conto della vocazione della struttura ospedaliera, potrebbe “semplicemente” generare un accrescimento del livello di sicurezza e di qualità della prestazione resa anche in termini di rapidità della risposta fornita al paziente.

Per rendere efficiente il sistema è necessario effettuare l’analisi del processo, che prevede un’attenta rilevazione delle azioni che vengono svolte; sono raccolte informazioni ed effettuate misure per ogni singola attività.
Se si apporta una variazione dell’organizzazione basata sulle informazioni raccolte è possibile prevedere gli effetti nonché avere la collaborazione di tutto il personale coinvolto che intravede la possibilità che il lavoro possa fluire più velocemente.

Ci auguriamo che le direzioni aziendali degli ospedali inizino a considerare l’efficientamento del processo come l’elemento determinante per generare valore in ambito sanitario, abbandonando la strada – a oggi seguita nella maggior parte dei casi – di spostare valore ovvero cercando di rendere disponibili risorse economiche richiedendo ai fornitori di beni e servizi una riduzione dei costi per le prestazioni rese.

Il processo di efficientamento può coinvolgere sia i processi che coinvolgono l’intera struttura sanitaria sia quelli propri di un dipartimento o di una struttura semplice. È richiesto un approccio metodologico unito all’accrescimento della consapevolezza, da parte di tutti gli operatori, della necessità di compiere solo ciò che porta valore al processo.

Ferruccio Dubini
Hospital Consulting

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