Le esigenze di rinnovamento del sistema sanitario nazionale, che la pandemia ha fatto emergere con chiarezza, richiederanno al management della sanità italiana un impegno ancora più serrato, anche in vista dell’implementazione del PNRR – Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza.
Al middle management spetta di interpretare questo momento con consapevolezza, assicurando risposte in linea con le esigenze del contesto. In occasione di un webinar promosso da FIASO – Federazione Italiana delle Associazioni Sanitarie e Ospedaliere – sul tema lo scorso 15 luglio, sono stati presentati anche i principali risultati della ricerca sulle competenze e sui profili professionali delle diverse figure del middle management.
La Fiaso ha avviato dal 2016 il Forum del Middle management che poi si è sviluppato in modo più organico e strutturato con il coinvolgimento di 16 associazioni del middle management. Le società scientifiche coinvolte rappresentano 13.390 manager, il 71% dei quali operanti nel settore della sanità pubblica.
L’esigenza di una managerialità nel settore sanitario è un tema lontano, ha ricordato Valerio Fabio Alberti in apertura, che è stato avviato in Italia negli anni ‘90 trovando il proprio focus nella legge 502. L’azienda sanitaria diventava quindi il perimetro all’interno del quale il management metteva insieme i fattori produttivi per un obiettivo condiviso.
All’epoca questa riforma era stata dirompente dal momento che la sanità era particolarmente frammentata. Quindi c’è stata un’evoluzione del paradigma della sanità verso una maggiore complessità e interconnessione tra servizi e professionisti. Sono nati così degli enti intermedi, le ASL, che hanno richiesto un approccio manageriale diffuso. Con questo cambiamento ulteriore è emersa tutta l’importanza dei ruoli intermedi quali fattori decisivi nell’implementazione del cambiamento organizzativo.
Oggi la sfida del PNRR rappresenta un’occasione per top e middle manager per interpretare nel modo più efficace questa trasformazione. Appare quindi ancora più necessaria un’integrazione tra le diverse componenti del management.
La ricerca
La ricerca sulle competenze e sui profili professionali delle diverse figure del middle management, ha coinvolto FIASO, le Associazioni e Società scientifiche aderenti al Forum del Middle management oltre a tre centri di ricerca: l’Altems e il Cerismas dell’Università Cattolica del Sacro Cuore di Roma; il CEIS dell’Università degli Studi di Roma Tor Vergata e il Crc Head dell’Università Statale di Milano.
«Nulla è più come prima: le dimensioni aziendali sono cresciute unitamente a maggiori interazioni istituzionali, fabbisogni e funzioni organizzative, opportunità e minacce della supremazia tecnologica e attese connesse alla value based health care», ha esordito Federico Lega, dell’Università Statale di Milano. «Di fronte a questo quadro rinnovato questa ricerca intende riflettere sulla capability del SSN e delle sue aziende».
Si assiste a tre percorsi di evoluzione di ruoli ibridi: maggiore sofisticazione delle competenze tecnico-professionali; complessificazione delle responsabilità manageriali; consolidamento delle attese di leadership.
Metodi e risultati della ricerca
«Tra i quattro pilastri del PNRR c’è lo sviluppo delle competenze», ha esordito Americo Cicchetti, dell’Università Cattolica del Sacro Cuore. «Sono stati creati dunque cinque macro cluster che comprendono una job description fatta di competenze tecnico-professionali e trasversali, per poi determinare un profilo di ruolo che va ad identificare non solo le competenze ma anche gli indicatori di performance attese».
Nei cinque cluster sono stati raggruppati: direttori di distretto o presidio; direttori di dipartimento e dirigenti dell’assistenza infermieristica; ingegneri clinici e farmacisti; responsabili acquisti, uffici tecnici e sistemi informativi, network dei direttori del personale; risk managers e servizio di prevenzione e protezione. Sono state quindi considerate, per ciascun profilo, 8 competenze e altrettante skills.
Quanto alle prime, la valutazione è andata: all’accuratezza-qualità del lavoro, alla consapevolezza organizzativa, managerialità, orientamento al servizio, propensione al cambiamento, impatto e influenza, sviluppo dei collaboratori, lavoro di squadra. Le skills analizzate sono state: conoscenze informatiche, linguistiche, delle procedure aziendali, della struttura aziendale, teoriche, tecniche operative, terminologia specialistica.
Il profilo di ruolo emerso consente di effettuare una valutazione su quattro gradienti: prospettiva economica, capacità di crescita, outcome raggiunti, aspettative, rappresentando uno strumento con valenze multiple utile a selezionare e allocare il personale all’interno delle aziende.
Si tratta infatti di uno strumento, da adattare alle specifiche aree, che consente di focalizzare sulla programmazione del personale basata su qualità e merito.
Confronto con altre realtà europee
Marco Meneguzzo dell’Università di Roma Tor Vergata, ha affrontato il tema del confronto della situazione nostrana con quella di altre realtà europee. Il confronto ha focalizzato l’attenzione su tre paesi: la Svizzera, il Regno Unito e la Francia.
Nel Regno Unito il livello di soddisfazione rispetto alle professionalità coinvolte è in linea con la media europea; in Francia è leggermente inferiore alla media mentre in Svizzera c’è un livello di soddisfazione del 78%, superiore alla media UE.
Dall’analisi effettuata emerge, per quanto attiene al middle management, una forte centralità rispetto a due aspetti: assunzioni con focus su figure con forti capacità; valorizzazione di queste figure.
«Occorre sviluppare anche da noi», ha ribadito Meneguzzi, «il talent management. Con i 18,5 miliardi di euro messi a disposizione della sanità occorre puntare sui talenti, sullo sviluppo di competenze e capacità».
Per fare questo alcuni punti risultano essenziali: una maggiore sinergia con la digitalizzazione della pubblica amministrazione; promuovere un benchmarching europeo sulla sanità; individuare competenze chiave e puntare sulla digitalizzazione del comparto.
La pandemia ha dato l’impulso alla riscoperta dei manager intermedi perché sono loro le figure che possono veramente dare una risposta al cambiamento così come è avvenuto nel corso dell’emergenza.
Elena D’Alessandri
