Le aziende sanitarie operano tradizionalmente entro un orizzonte temporale circoscritto al budget annuale definito dalle Regioni. Se l’amministrazione tradizionale dei servizi sanitari tende a privilegiare la conformità a leggi e regolamenti (Huebner & Flessa, 2022), una strategia aziendale efficace richiede, invece, attenzione all’efficienza operativa e allo sviluppo delle potenzialità nel lungo periodo.
In un settore complesso come quello sanitario la distinzione tra gestione e amministrazione non è meramente terminologica: essa riflette due approcci profondamente diversi alla leadership e alla governance delle organizzazioni, con ricadute significative su efficacia ed efficienza dei servizi erogati. L’amministrazione si concentra principalmente su attività operative quotidiane, rapida risoluzione delle problematiche contingenti e ottimizzazione delle risorse disponibili, siano esse umane, finanziarie o strutturali. Questo approccio è essenziale per garantire il funzionamento regolare dell’organizzazione nel breve termine e rispondere efficacemente alle sfide immediate.
La gestione strategica, invece, abbraccia una visione molto più ampia, che riguarda la pianificazione a lungo termine, la capacità di anticipare e interpretare le tendenze future del settore, nonché la volontà d’innovare costantemente per adattarsi ai cambiamenti del mercato e alle esigenze mutevoli dei pazienti (Croce, 2024).
Questa prospettiva olistica richiede una profonda comprensione del contesto economico, sociale e tecnologico in cui opera l’organizzazione, al fine di formulare strategie efficaci per il futuro. In un’epoca caratterizzata da sfide sanitarie sempre più complesse e in continua evoluzione – dalla pressione sui costi alla necessità imprescindibile di migliorare costantemente la qualità delle cure erogate, passando per l’integrazione di nuove tecnologie e l’adeguamento alle mutevoli aspettative dei pazienti – comprendere e applicare correttamente questi due paradigmi è cruciale per il successo e la sostenibilità a lungo termine delle istituzioni.
La figura del manager assume un ruolo determinante nella gestione delle strutture sanitarie, poiché le competenze di un dirigente possono fare la differenza nel raggiungimento del successo e nel miglioramento dei servizi. Le principali competenze richieste nella direzione sanitaria (D.lgs. n. 229 del 19 giugno 1999, art. 13) per garantire il successo e la sostenibilità a lungo termine della struttura sono quelle gestionali (insieme di capacità e conoscenze che permettono al dirigente d’implementare le strategie di governo e crescita), quelle relazionali (un dirigente dovrebbe organizzare e motivare al meglio le risorse umane, evitando conflitti e guidando i singoli verso il fine comune) e quelle tecniche (un manager deve conoscere gli strumenti gestionali e collegati alla produzione, che caratterizzano l’azienda).
Solo attraverso un’equilibrata combinazione di una solida amministrazione delle operazioni quotidiane e di una visione gestionale strategica e innovativa, le organizzazioni possono affrontare con successo le sfide attuali e future, garantendo assistenza sanitaria di qualità e costante miglioramento delle prestazioni erogate.
I fattori autonomia e motivazione
Che si tratti di strutture pubbliche o private, la capacità della Direzione di operare con autonomia (sia sul piano gestionale sia su quello decisionale) è tra i presupposti fondamentali per una conduzione strategica orientata all’efficacia e all’efficienza (Lega et al., 2013).
Questa capacità di prendere decisioni rapide e mirate è cruciale per rispondere con flessibilità alle esigenze specifiche del territorio e dei pazienti. Tuttavia, nelle strutture pubbliche, tale autonomia è spesso limitata da una burocrazia complessa e da controlli imposti dagli organi centrali, che osteggiano il ruolo di leadership strategica dei direttori, riducendo la possibilità di innovare e adattare i servizi alle necessità in evoluzione dei pazienti.
Disporre di ampi margini di autonomia consente al management di distribuire le risorse – umane, tecnologiche e finanziarie – in modo flessibile, adattandosi alle priorità contingenti e all’evoluzione dei bisogni espressi dall’utenza. Si possono così ridisegnare i modelli organizzativi, introdurre innovazioni nei percorsi di cura, investire in nuove tecnologie sanitarie e adattare continuamente l’offerta di servizi al mutare delle esigenze epidemiologiche e delle aspettative dei pazienti.
Vale la pena evidenziare come spesso l’autonomia gestionale può essere pesantemente condizionata, oltre che dalla evidenziata burocrazia e specie nelle aziende territoriali, da “condizionamenti” delle amministrazioni locali che anche attraverso la “Conferenza dei Sindaci” possono inserire pesanti elementi di condizionamento spesso irrazionali e incompatibili con la necessaria autonomia gestionale. L’autonomia gestionale, nel rispetto di quanto previsto dall’impianto normativo vigente (in particolare dal D.lgs. 165/2001, art. 4) non dovrebbe mai tradursi in mancanza di controlli e responsabilità.
È necessario prevedere sia verso gli enti regolatori sia verso la comunità di riferimento adeguati meccanismi di accountability che impegnino i vertici aziendali a giustificare le loro scelte strategiche e a dimostrare il perseguimento di obiettivi di salute pubblica, qualità delle cure, efficienza operativa e sostenibilità economica. Solo un adeguato bilanciamento tra autonomia gestionale e responsabilità verso gli stakeholder può consentire alle organizzazioni di beneficiare appieno del valore aggiunto delle competenze manageriali dei propri direttori, traducendole in migliori performance cliniche, economiche e di soddisfazione dell’utenza.
In aggiunta, un’organizzazione sanitaria funziona quando le persone che la compongono sono messe in condizioni di dare il meglio: il personale ne rappresenta la risorsa più preziosa (Crist-Grundman & Mulrooney, 2011) e la sua motivazione è condizione irrinunciabile per garantire prestazioni di qualità e perseguire gli obiettivi strategici. In questo quadro, l’autonomia ha un ruolo centrale. Coinvolgere attivamente i professionisti sanitari nei processi decisionali e gestionali, come sottolineato da Lega et al. (2013), si traduce in miglioramento tangibile delle performance dell’organizzazione.
Valori condivisi, pratiche consolidate e comportamenti coerenti con la missione istituzionale compongono quella cultura organizzativa che, secondo Fiore (2009), definisce l’identità di un’azienda sanitaria e ne plasma la qualità dei servizi. Una cultura aziendale radicata e diffusa a tutti i livelli agisce, inoltre, come leva motivazionale per il personale. Interrogarsi sulla propria identità e saperla comunicare con chiarezza diventa un passaggio strategico: le organizzazioni capaci di farlo sono più attrattive per i professionisti qualificati e più efficaci nel trattenerli nel tempo.
Il nostro settore sta affrontando una crisi di motivazione del personale, causata da molteplici fattori come il burnout derivante da carichi di lavoro eccessivi, mancanza di riconoscimento professionale nonché retributivo (con riferimento in particolare ad alcuni paesi europei, quali Francia e Germania), sempre più rara vocazione al prendersi cura ed eccessiva burocratizzazione (West, Dyrbye, & Shanafelt, 2018). Il rischio è compromettere la qualità dei servizi e la sostenibilità a lungo termine del sistema.
Per affrontare questa sfida e motivare il personale è fondamentale che ogni professionista trovi un equilibrio tra la propria missione personale e la cultura dell’azienda in cui opera. Quando valori e obiettivi aziendali sono condivisi, la motivazione individuale si trasforma in potente motore per il miglioramento continuo, generando un ambiente di lavoro collaborativo e innovativo, in cui ciascun membro si sente parte integrante di un progetto più grande.
In questa prospettiva, una cultura aziendale ben strutturata diventa essenziale per creare un ambiente coinvolgente, sano e trasparente, favorendo un dialogo costruttivo e aperto tra tutte le risorse. Inoltre, la differenziazione strategica è elemento chiave per le strutture sanitarie, specialmente in un contesto di crescente competizione. Per esempio, un grande ospedale potrebbe scegliere di concentrare le proprie risorse su specialità di alta complessità, garantendo servizi d’eccellenza in aree specifiche.
Un ospedale di piccole o medie dimensioni può trovare la propria vocazione nei servizi di prossimità (dal Pronto Soccorso alla presa in carico dei pazienti cronici) rispondendo in modo più capillare ai bisogni del territorio. Specializzarsi in base alla scala e alla missione di ciascuna struttura riduce il rischio di sovrapposizioni competitive e apre invece la strada a forme di collaborazione fondate sulla complementarità delle offerte.
Conclusioni
Per i direttori generali definire e comunicare l’identità profonda della propria azienda sanitaria non è esercizio accessorio, ma obbligo strategico ineludibile. Radicare una cultura organizzativa coerente e valorizzare le specificità di ciascuna struttura sono condizioni necessarie per costruire un’identità riconoscibile, in grado di aggregare i professionisti intorno a una visione e a obiettivi realmente condivisi. Favorire questo allineamento tra la missione personale dei dipendenti e la visione aziendale non solo alimenta il senso d’appartenenza, ma trasforma la motivazione individuale in fattore di crescita collettiva.
Questa sinergia non è solo alla base del successo organizzativo, ma contribuisce anche a rendere il sistema più efficiente, equo e sostenibile a lungo termine. Spetta dunque ai direttori generali condurre questo percorso con lucidità e determinazione, adottando scelte strategiche che sappiano esaltare le peculiarità di ciascuna realtà e alimentare una cultura organizzativa solida, aperta al cambiamento e all’innovazione.
Bibliografia
1) Crist-Grundman, D., & Mulrooney, G. (2011). Effective Workforce Management Starts With Leveraging Technology, While Staffing Optimization Requires True Collaboration. Nursing Economics, 29(4)
2) Croce D. (2024). Strategia e Governance. Corso di Management e Leadership in Healthcare. Università LIUC Carlo Cattaneo, Castellanza (VA). Giugno 2024
3) Decreto legislativo n.229 (1999). Articolo 13 – Modificazioni all’articolo 15 del decreto legislativo 30 dicembre 1992, n.502. 19 giugno 1999
4) Lega, F., Prenestini, A., & Spurgeon, P. (2013). Is management essential to improving the performance and sustainability of health care systems and organizations? A systematic review and a roadmap for future studies. Value in health: the journal of the International Society for Pharmacoeconomics and Outcomes Research, 16(1 Suppl), S46-S51. https://doi.org/10.1016/j.jval.2012.10.004
5) Fiore B. (2009). Metodi e tecniche di analisi organizzativa per lo studio delle organizzazioni come culture: descrizione, analisi e applicazione al settore sanitario. MECOSAN
6) Huebner, C., & Flessa, S. (2022). Strategic management in healthcare: a call for long-term and systems-thinking in an uncertain system. International journal of environmental research and public health, 19(14), 8617
7) West, C. P., Dyrbye, L. N., & Shanafelt, T. D. (2018). Physician burnout: contributors, consequences and solutions. Journal of internal medicine, 283(6), 516-529
Autori:
E. Croce, Università C. Cattaneo LIUC
D. Kozel, ASL VCO
R. Garone, AOU Maggiore della Carità di Novara
G. Zulian, ASL NO
S. Loss Robin, AOU Maggiore della Carità di Novara
S. Scarpetta, AOU Maggiore della Carità di Novara
F. Convenga, LIUC Business School
Articolo tratto da Tecnica Ospedaliera di luglio 2026
