Le liste d’attesa per gli interventi chirurgici sono tra i segnali più evidenti della difficoltà dei sistemi sanitari nel trasformare il bisogno di salute in cure tempestive. Tempi prolungati possono incidere su condizioni cliniche, autonomia della persona, qualità di vita e fiducia nei servizi. Per questo la gestione delle attese non può essere considerata questione esclusivamente amministrativa: è parte della qualità e dell’equità dell’assistenza [1].
Quando i tempi si allungano, la risposta più immediata è spesso aumentare le sedute operatorie, estendere gli orari o ricorrere a forme di produttività aggiuntiva. In alcune situazioni queste misure sono necessarie, ma non sempre producono un miglioramento stabile. Una sala disponibile può essere usata solo se sono presenti l’équipe, il paziente correttamente preparato, le tecnologie, lo strumentario e le condizioni necessarie per il recupero e la degenza postoperatoria.
La capacità chirurgica non coincide, quindi, con il numero delle sale né con le ore teoricamente programmabili. È il risultato del funzionamento dell’intero percorso: dalla valutazione iniziale alla preparazione, dall’intervento alla dimissione. La letteratura dedicata alla programmazione operatoria evidenzia, infatti, che l’ottimizzazione di una singola fase può avere effetti limitati o generare nuove criticità nelle aree successive [3-7].
L’obiettivo di questo articolo è proporre una lettura chiara e integrata della capacità chirurgica, mettendo in relazione domanda, risorse, variabilità, liste d’attesa e contributo dell’Operating Room Management (ORM).
Il focus non è sulla costruzione di modelli matematici, ma sulle domande organizzative che aiutano a comprendere dove nasce lo squilibrio e come intervenire senza perdere di vista sicurezza, appropriatezza e sostenibilità.
La lista d’attesa è un segnale, non una spiegazione
La consistenza della lista d’attesa descrive quanti pazienti sono presenti in un determinato momento, ma non chiarisce da sola perché l’attesa stia aumentando. Per comprendere ciò che accade è necessario osservare i movimenti della lista: quanti pazienti vengono inseriti, quanti vengono trattati, quanti rinunciano o vengono indirizzati verso un percorso differente e quanti superano il tempo previsto per la propria priorità. Due strutture possono avere lo stesso numero di pazienti in attesa e trovarsi in condizioni molto diverse.
In una, ingressi e interventi possono essere sostanzialmente equilibrati; nell’altra, i nuovi inserimenti possono superare stabilmente i pazienti trattati. Nel secondo caso, la lista continuerà a crescere anche se il blocco operatorio lavora intensamente. La lista va quindi letta come risultato visibile di un equilibrio, o di uno squilibrio, che si genera nel percorso [2,3].
Anche una riduzione della lista richiede interpretazione. Può derivare da un aumento reale della capacità di trattamento, ma anche da minori inserimenti, cancellazioni, trasferimenti o perdita di attrattività. Il dato numerico acquista significato solo se collegato alla qualità e alla direzione dei flussi.
Dalla domanda di salute alla domanda chirurgica
La domanda chirurgica non coincide automaticamente con il numero di pazienti già in lista. Il percorso inizia dal bisogno di salute, prosegue con accesso ai servizi, valutazione clinica, indicazione al trattamento ed eventuali approfondimenti. Solo al termine di questi passaggi il paziente diventa effettivamente programmabile.
La domanda può modificarsi per invecchiamento della popolazione, introduzione di nuove tecnologie, ampliamento delle indicazioni, maggiore attrattività di un centro o cambiamento dei percorsi d’accesso. Inoltre, non tutti i pazienti richiedono le stesse risorse. Priorità, complessità, durata prevista, bisogno di assistenza postoperatoria e probabilità di ricovero intensivo incidono in modo sostanziale sul carico reale del sistema.
Per questo, programmare sulla base del solo numero complessivo dei pazienti può essere fuorviante. La domanda deve essere conosciuta nella sua composizione, nella sua evoluzione e nei bisogni che genera lungo l’intero percorso.
La capacità appartiene al percorso, non alla singola sala
Nel linguaggio quotidiano, la capacità chirurgica è spesso associata al numero di sale o alle ore assegnate alle diverse discipline. Questa interpretazione è incompleta. La capacità reale corrisponde al numero di pazienti che il sistema riesce ad accompagnare in modo sicuro dall’indicazione all’intervento fino alla conclusione della fase postoperatoria.
La sala operatoria è un nodo centrale, ma dipende da molte altre componenti: prericovero, valutazione anestesiologica, diagnostica, personale, tecnologie, sterilizzazione, logistica, Recovery Room, Terapia Intensiva, posti letto e dimissioni. Se una di queste componenti non è disponibile nel momento necessario, la disponibilità della sala non si trasforma in un intervento eseguito. La capacità nasce quindi dalla sincronizzazione.
Non è la somma delle risorse presenti, ma la possibilità di renderle disponibili insieme, per lo stesso paziente e nel momento appropriato. Gli studi sulla programmazione integrata mostrano come l’organizzazione delle sedute debba considerare anche gli effetti su reparti e aree postoperatorie, evitando di spostare la congestione da un punto all’altro [5-7].
Il sistema procede alla velocità del proprio vincolo
In ogni momento può esistere una fase che limita il numero complessivo dei pazienti trattabili. Il vincolo può trovarsi nella disponibilità del personale, nel prericovero, nella sterilizzazione, nello strumentario, nella Recovery Room, nei posti letto o nella capacità di dimissione.
Non è necessariamente stabile: può cambiare tra discipline, giornate, periodi dell’anno e tipologie di pazienti. Aprire una sala aggiuntiva, per esempio, può non produrre benefici se mancano posti letto o se l’area di recupero è già satura. Allo stesso modo, incrementare le ore operatorie senza adeguare la sterilizzazione può aumentare ritardi, attese e rinvii.
L’ottimizzazione locale rischia così di trasferire il problema anziché risolverlo. Identificare il vincolo non significa solo individuare una criticità. Significa capire dove, in quel momento, un intervento organizzativo può produrre il maggiore beneficio per l’intero percorso.
Variabilità e flessibilità
Il percorso chirurgico è caratterizzato da una variabilità inevitabile. Cambiano condizioni cliniche, durata degli interventi, urgenze, disponibilità di professionisti, tempi di turnover e fabbisogno assistenziale dopo l’intervento.
Una programmazione costruita esclusivamente sui valori medi può apparire efficiente sulla carta, ma essere fragile nella pratica. L’uso costante di tutte le risorse al massimo livello non è necessariamente la condizione migliore. Un sistema privo di margini può funzionare finché tutto procede come previsto, ma entra rapidamente in difficoltà di fronte a un imprevisto.
Una quota di flessibilità può essere necessaria per proteggere le urgenze, assorbire le variazioni e mantenere la continuità del servizio [8]. La sfida consiste nel distinguere la capacità non usata per inefficienze dalla capacità intenzionalmente protetta per rendere il sistema più affidabile e resiliente.
Cinque domande per leggere la capacità chirurgica
- La domanda sta aumentando, diminuendo o cambiando nella sua complessità?
- I pazienti inseriti sono realmente pronti e programmabili?
- Quale fase del percorso limita oggi il numero di interventi?
- Le risorse sono disponibili nello stesso momento e per lo stesso paziente?
- Le decisioni aumentano davvero i pazienti trattati o spostano la congestione altrove?
Programmare significa costruire un equilibrio
La programmazione chirurgica non coincide con la sola composizione della lista operatoria. Nel medio e lungo periodo riguarda la configurazione delle risorse, la distribuzione delle attività tra sedi, le tecnologie e lo sviluppo delle competenze.
Nel breve periodo riguarda l’assegnazione delle sedute, la protezione delle priorità e l’allineamento tra domanda e capacità. Nella gestione quotidiana richiede, infine, la capacità di reagire a urgenze, assenze, variazioni cliniche, indisponibilità e scostamenti dei tempi. Le assegnazioni storiche delle sedute dovrebbero essere riesaminate periodicamente.
Una distribuzione coerente con la domanda di alcuni anni prima può non esserlo più, perché cambiano volumi, priorità, complessità dei pazienti e attrattività delle strutture. Programmare significa quindi leggere i dati attuali e adattare le scelte, non ripetere automaticamente gli assetti esistenti [2,4].
Il contributo dell’ORM
L’ORM nasce dalla necessità di governare un sistema in cui molte decisioni sono interdipendenti. Il suo ambito non può essere limitato alla verifica dell’occupazione delle sale o alla predisposizione del programma operatorio. Il suo oggetto è il percorso chirurgico e la capacità dell’organizzazione di trasformare la domanda di cura in interventi effettivamente erogati.
Il primo contributo è offrire una visione trasversale. Le informazioni relative alle liste d’attesa, alla preparazione dei pazienti, alle sedute, ai tempi operatori, alle cancellazioni, ai posti letto e alle aree postoperatorie sono spesso distribuite tra servizi differenti. L’ORM le mette in relazione e consente di comprendere se una criticità nasce nel blocco operatorio oppure a monte o a valle. Il secondo contributo riguarda il coordinamento.
Il percorso coinvolge chirurghi, anestesisti, infermieri, tecnici, professionisti del prericovero, Sterilizzazione, Degenza, Terapia Intensiva, logistica e servizi diagnostici. Nessuna di queste componenti può governare da sola l’intero processo. L’ORM crea sedi di confronto, rende visibili le interdipendenze e facilita decisioni condivise, senza sostituire le responsabilità cliniche e assistenziali dei singoli professionisti.
Un terzo contributo è trasformare i dati in decisioni. Non è sufficiente sapere che una seduta termina in ritardo o che aumentano le cancellazioni. Occorre comprendere perché accade, se il fenomeno si ripete, quali pazienti coinvolge e quali conseguenze produce. La risposta può consistere nel rivedere il mix della lista, anticipare la preparazione, riallocare una seduta, proteggere una priorità, intervenire sullo strumentario o migliorare il collegamento con i posti letto. Il valore non risiede nel dato isolato, ma nella sua capacità di orientare un’azione coerente [9,10].
L’ORM contribuisce, inoltre, a superare una lettura esclusivamente produttiva. Un blocco operatorio non è efficace solo quando esegue molti interventi, ma quando tratta i pazienti appropriati, nei tempi corretti, con continuità, sicurezza e uso sostenibile delle risorse. Per questo gli indicatori di attività vanno letti insieme a puntualità, cancellazioni, qualità, esiti, carico di lavoro e impatto sui professionisti [9-11].
Nella pratica quotidiana, questa funzione ha anche un ruolo di anticipazione. Conoscere in anticipo la composizione delle liste, le esigenze postoperatorie, la necessità di tecnologie o strumentari particolari e la disponibilità di posti letto permette di prevenire molti problemi prima che arrivino in sala. La programmazione diventa così meno reattiva e più affidabile. Infine, l’ORM sostiene il miglioramento continuo. Le criticità ricorrenti possono essere analizzate con audit, riunioni multidisciplinari e revisioni periodiche dei processi.
L’obiettivo non è attribuire responsabilità al singolo, ma individuare le condizioni organizzative che favoriscono ritardi, rinvii o sprechi e costruire soluzioni condivise. In questa prospettiva, l’Operating Room Manager agisce come figura d’integrazione tra organizzazione, professionisti e direzione strategica.
Dalla produttività alla governance del percorso
Negli ultimi anni il dibattito sulla capacità chirurgica si è concentrato soprattutto su aumento della produzione e miglioramento dell’uso delle risorse. Sono obiettivi importanti, ma rischiano di spostare l’attenzione sul risultato finale senza interrogarsi sul funzionamento del sistema.
La capacità produttiva andrebbe considerata conseguenza di un percorso ben governato. Quando la domanda è conosciuta, le priorità sono condivise, i pazienti sono preparati in modo affidabile, i processi sono coordinati e i dati supportano le decisioni, il sistema riesce generalmente a trattare più persone senza aumentare in modo indiscriminato la pressione sugli operatori.
Al contrario, incrementare le sedute senza intervenire sulle cause dello squilibrio può produrre benefici temporanei e spostare le criticità verso altre aree. Il passaggio dalla gestione della sala alla governance del percorso rappresenta quindi l’evoluzione più significativa dell’ORM contemporaneo.
Conclusioni
Governare la capacità chirurgica significa mantenere un equilibrio dinamico tra domanda, priorità, risorse e variabilità. La lista d’attesa è il risultato visibile di questo equilibrio e va letta attraverso i flussi e le caratteristiche dei pazienti, non solo attraverso il numero complessivo delle persone in attesa. La sala operatoria è un nodo fondamentale, ma non autosufficiente.
La capacità reale dipende dalla sincronizzazione tra preparazione, professionisti, tecnologie, Sterilizzazione, aree di recupero, Terapia Intensiva, posti letto e dimissioni. Agire su una singola componente senza considerare le altre può aumentare l’attività locale senza migliorare l’intero percorso. In questo scenario, l’ORM assume un ruolo strategico.
Integra informazioni, mette in relazione professionisti e servizi, identifica i vincoli, supporta la programmazione e trasforma i dati in decisioni. Il suo contributo non consiste semplicemente nel fare più interventi, ma nel creare le condizioni affinché i pazienti siano trattati nel momento appropriato, in modo sicuro, sostenibile e coerente con le priorità cliniche.
La capacità produttiva diventa così un indicatore della qualità dell’organizzazione: non il risultato della pressione esercitata su una singola risorsa, ma l’espressione di un percorso capace di funzionare come sistema.
Bibliografia
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3) Pandit JJ, Pandit M, Reynard JM. Understanding waiting lists as the matching of surgical capacity to demand: are we wasting enough surgical time? Anaesthesia. 2010;65(6):625–640. doi:10.1111/j.1365-2044.2010.06278.x
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Tratto dal numero di ottobre 2026 di Tecnica Ospedaliera
