Negli ultimi anni l’introduzione e l’impatto dei progetti lean in contesti ospedalieri sta registrando una crescita significativa (Mazzocato et al., 2010; Rotter et al., 2017). Originariamente sviluppata da Toyota nel settore automobilistico, la filosofia lean si focalizza su eliminazione degli sprechi e miglioramento del flusso di pazienti e risorse per massimizzare il valore creato (Mazzocato et al., 2010).
Numerose applicazioni in diversi contesti sanitari hanno riportato risultati positivi in termini di riduzione dei tempi di servizio, contenimento dei costi operativi e miglioramento della qualità assistenziale (Mazzocato et al., 2010). Tuttavia, la valutazione dell’impatto effettivo delle iniziative lean rimane una sfida significativa: molte analisi si concentrano su benefici tangibili e di breve termine, trascurando la quantificazione monetaria complessiva del valore creato e la sostenibilità degli interventi (Barnabè et al., 2019).
Per rispondere a questa esigenza, il presente studio adotta un approccio di valorizzazione economica che consente di tradurre i risultati operativi in termini monetari. Dunque, questo studio ha l’obiettivo di analizzare i risultati delle progettualità lean sviluppate in AOU Pisana nel quinquennio 2020-2024, fornendo una valutazione sistematica dell’efficacia dell’implementazione attraverso la misurazione di costi e benefici associati e il calcolo del ritorno sull’investimento (ROI). I progetti sviluppati in AOU Pisana sono stati implementati dal lean team.
L’implementazione della metodologia lean nell’azienda ha avuto un approccio di tipo bottom-up: l’adesione al lean team nasce dall’iniziativa spontanea di operatori sanitari e amministrativi che, dopo aver conseguito un master universitario in Lean Healthcare Management, hanno costituito un gruppo multiprofessionale con funzione di supporto metodologico e consulenza interna per lo sviluppo di progetti di miglioramento continuo.
È proprio questo approccio partecipativo e motivazionale che ha costituito il presupposto fondamentale per l’efficace implementazione della metodologia lean in AOU Pisana ed è elemento chiave per il conseguimento dei risultati analizzati nel presente studio.
Approccio metodologico
L’approccio adottato ha previsto una revisione sistematica dei fogli A3 (strumento standardizzato di documentazione e sintesi dei progetti) associati ai progetti lean, permettendo di stabilire se un progetto fosse d’interesse per lo studio oppure da escludere in quanto non valutabile, non concluso o fallito.
Inoltre, sono state condotte interviste ai team leader dei diversi progetti (dirigenti UOC, RID, TSLB, personale amministrativo) per verificare lo stato d’implementazione, ottenere maggiori informazioni e validare quanto riportato nei fogli A3. Si sono anche usati sistemi gestionali interni per reperire ulteriori informazioni per valutare nel concreto i progetti.
Questi sono stati valutati attraverso Key Performance Indicator specifici, confrontando sempre i miglioramenti ottenuti con la situazione pre-progettuale. In particolare, gli indicatori considerati sono stati 9, suddivisi in 3 macrocategorie (tabella 1).
Gli indicatori economici includono i risultati dei progetti ai quali è direttamente imputabile un risparmio economico. Quelli quantitativi comprendono gli esiti progettuali per i quali è possibile misurare una variazione oggettiva delle performance, mentre gli indicatori qualitativi sono relativi a risultati non quantificabili numericamente ma rilevanti per la valutazione del progetto stesso. Un singolo progetto può avere più risultati su diversi indicatori.
A partire dal valore degli indicatori calcolati, si è proceduto alla loro valorizzazione economica, usando diversi parametri di conversione, così poi da poterli rapportare alla quantificazione economica del lean team sviluppatosi in AOU Pisana e ottenere così il valore ROI, valore cruciale per dimostrare la sostenibilità economica dell’implementazione della metodologia lean.
Tabella 1. Indicatori di valutazione dei progetti lean
| Economici | Saving economici – misura le variazioni in termini monetari |
| Quantitativi | Variazione prestazioni – misura la variazione del volume delle prestazioni erogateScorte – misura la variazione delle scorte a magazzinoTempi di processo – misura la riduzione dei tempi di processoTempi NVA – misura la riduzione del tempo dedicato ad attività non a valore aggiunto (NVA)Recupero ore/uomo – misura il tempo riallocato da attività a basso valore aggiunto ad attività coreMovimentazione – misura la riduzione dei percorsi dagli operatori sanitari |
| Qualitativi | Valorizzazione del personale – rileva gli impatti dei progetti su benessere, formazione e sicurezza del personaleQualità del servizio – considera i miglioramenti qualitativi nei processi interni e nell’erogazione del servizio al paziente |
Risultati
La revisione sistematica dei fogli A3, tesa a identificare le aree più coinvolte dai progetti lean, ha portato a una prima distinzione tra progetti d’interesse e quelli da escludere. I progetti sono stati classificati in una matrice riportante area di sviluppo e macro-argomento. Dalla tabella 2 emerge che le aree Ambulatorio e Laboratorio sono quelle dove l’applicazione della metodologia lean è più diffusa, con progetti focalizzati principalmente su Logistica Cose/Dipendenti e Processi di Supporto non Sanitari.
Per contro, le aree Terapia Intensiva e Sale Operatorie sono meno coinvolte nella realizzazione dei progetti lean. In seguito, tramite interviste semi-strutturate condotte con i team leader si è fatta un’ulteriore selezione verificando l’effettivo avvio e completamento dei progetti: dei 137 progetti iniziali solo il 66% (91 progetti) è stato incluso nell’analisi. È da notare che la distribuzione, a seguito di queste selezioni, resta sostanzialmente invariata rispetto alla tabella 2.
Grazie all’accesso diretto dei team leader ai sistemi gestionali aziendali specifici della loro area (es. Laboratory Information System, LIS, o Radiology Information System, RIS), le interviste hanno consentito di acquisire dati più precisi e aggiornati rispetto a quelli riportati nei fogli A3 e di validare le informazioni già disponibili. Dopo la fase di interviste si sono integrate le eventuali informazioni mancanti direttamente dal Cruscotto Aziendale sviluppato dalla U.O. Controllo di Gestione, per procedere alla valutazione dei progetti attraverso il calcolo degli indicatori.
I risultati, suddivisi per area di applicazione, sono riportati in tabella 4. La valutazione è stata condotta mediante analisi differenziale, confrontando i risultati post-intervento con la situazione pre-progettuale. In tabella 4, i valori negativi dell’indicatore Saving Economici nelle aree Ambulatorio e Sala Operatoria sono dovuti a investimenti iniziali necessari per alcuni progetti, sottolineando che non tutti sono isorisorse. Ciò ha però generato effetti positivi su altri indicatori, coerentemente con quanto esposto nel paragrafo Approccio Metodologico, dove si specifica che un singolo progetto può impattare su più indicatori.
Tabella 4. Risultati dei diversi Indicatori suddivisi per Area
| Indicatori | Area | Risultati | |||
| Saving Economici | 1.025.463 € | ||||
| Laboratorio | 680.240 € | ||||
| Ambulatorio | -138.700 € | ||||
| Terapia Intensiva | 173.094 € | ||||
| Sala Operatoria | -117.125 € | ||||
| Diagnostica Immagini | 395.215 € | ||||
| Pronto Soccorso | 32.739 € | ||||
| Variazione Prestazioni | +17,3% | ||||
| Laboratorio | +40.223 campioni | ||||
| Ambulatorio | +2.224 visite | ||||
| Sala Operatoria | +439 prestazione | ||||
| Diagnostica Immagini | +2.025 referti | ||||
| Amministrazione | +30 studi | ||||
| Tempi di processo | -55,2% | ||||
| Laboratorio | -208.284 ore | ||||
| Ambulatorio | -265 ore | ||||
| Terapia Intensiva | -163 ore | ||||
| Diagnostica Immagini | -134 ore | ||||
| Degenza | -694 ore | ||||
| Tempi NVA | -35,7% | ||||
| Laboratorio | -176.365 ore | ||||
| Ambulatorio | -262.984 ore | ||||
| Diagnostica Immagini | -9.600 ore | ||||
| Degenza | -443 ore | ||||
| Scorte | -7,5% | ||||
| Laboratorio | -37,7% | ||||
| Diagnostica Immagini | -7% | ||||
| Degenza | -24% | ||||
| Movimentazione | -45,2% | ||||
| Laboratorio | -1.118.496 metri | ||||
| Ambulatorio | -8.956.693 metri | ||||
| Recupero Ore/Uomo | +20.905 ore | ||||
| Ambulatorio | +8.809 ore | ||||
| Diagnostica Immagini | 12.096 ore | ||||
Per i due indicatori qualitativi, le distribuzioni dei risultati sono riportate nel grafico 1, mediante due grafici a torta che illustrano la classificazione dei risultati in base al loro ambito. Si osserva che il 21% dei risultati complessivi (un progetto può generare più risultati su diversi indicatori) rientra nell’indicatore Qualità del Servizio, mentre il 29% nell’indicatore Valorizzazione del Personale. Calcolati gli indicatori, si è proceduto alla loro valorizzazione economica per il calcolo del ROI e verificare se l’investimento nel lean team, effettuato dall’azienda negli anni, sia stato complessivamente positivo. Per scelta metodologica si è deciso d’includere solo i risultati valorizzabili al costo medio orario degli operatori.
Quindi non si sono considerati quei risultati a beneficio dei pazienti. Le diverse tipologie di prestazioni sono state valorizzate in base a quanto riportato nei tariffari nazionali e regionali, mentre per la trasformazione della movimentazione degli operatori in tempo si è usata una velocità stimata di 5 km/h. Includendo anche i saving economici diretti, si è ottenuta una valorizzazione complessiva di circa 11,3 milioni di euro. Il costo del lean team nel quinquennio di riferimento è stato stimato considerando il numero medio di partecipanti per progetto, il tempo medio dedicato a ciascun progetto per ciascun operatore (stimato con il numero di riunioni effettuate mediamente), il master di formazione e i vari costi deliberati dall’azienda negli anni, per un ammontare di circa 1,07 milioni di euro. Rapportando questi valori ottenuti, il ROI è di 10,6, ovvero per ogni euro investito si genera un ritorno di 10,6 €.
Inoltre, si evidenzia che il valore generato è superiore a questo risultato, in quanto per scelta metodologica non si sono considerati nel calcolo del ROI i benefici a carico del paziente e gli aspetti qualitativi dei risultati. Tuttavia, i risultati ottenuti sono riferibili al contesto specifico dell’AOU Pisana e potrebbero variare in altre realtà ospedaliere con modelli organizzativi e d’implementazione lean diversi. Ulteriori studi risultano quindi necessari per valutare la replicabilità di tali performance economiche in contesti diversi.
Conclusioni
In conclusione, l’applicazione della metodologia lean in AOU Pisana ha prodotto risultati significativi sia in termini quantitativi – con benefici che, proiettati sugli anni di validità dei progetti, raggiungono valori considerevoli – sia in termini qualitativi con un impatto positivo sul benessere dei pazienti.
Tuttavia, il lavoro ha evidenziato alcune criticità. Durante le interviste condotte è emersa di frequente una carenza nel follow-up: i progetti, una volta avviati, non sono più monitorati. Un’ulteriore criticità riguarda la documentazione insufficiente dei criteri metodologici usati, come per esempio le query per l’estrazione di informazioni dai sistemi gestionali, rendendo poi più complesso il reperimento di tali dati. Infine, coerentemente con quanto mostrato in tabella 2, si evidenzia che alcune aree sono state meno coinvolte dai progetti lean nel quinquennio considerato, quali le sale operatorie e la Terapia Intensiva, che potrebbero beneficiare di future iniziative.
Per ciascuna criticità si sono proposte contromisure possibili: per rispondere al frequente mancato follow-up, si suggerisce d’includere almeno in un incontro annuale un momento dedicato alla presentazione dei risultati del monitoraggio dei progetti degli anni precedenti, oltre che a quelli in corso di realizzazione.
Inoltre, si raccomanda di archiviare e condividere i criteri usati per l’estrazione dei dati, garantendo maggiore coerenza e trasparenza nelle analisi. Infine, si suggerisce di coinvolgere maggiormente i membri del lean team nelle aree meno rappresentate o in cui si riscontra minore propensione all’applicazione della metodologia, pur consapevoli che tale impulso deve provenire anche dalle figure professionali coinvolte.
Bibliografia
- Barnabè F, Guercini J & Di Perna M (2019) Assessing performance and value-creation capabilities in Lean healthcare: insights from a case study, Public Money & Management, 39:7, 503-511
- Mazzocato P, Savage C, Brommels M, Aronsson H, Thor J. Lean thinking in healthcare: a realist review of the literature. Qual Saf Health Care. 2010
- Rotter T, Plishka CT, Adegboyega L, Fiander M, Harrison EL, Flynn R, Chan JG, Kinsman L. Lean management in health care: effects on patient outcomes, professional practice, and healthcare systems. Cochrane Database Syst Rev. 2017
Autori:
Giorgio Cunardi, studente di Ingegneria Gestionale Percorso Gestione Integrata delle Aziende e dei Servizi in Sanità, Università Carlo Cattaneo LIUC, Castellanza (VA)
Jacopo Guercini e Matteo Orselli, U.O. Controllo di Gestione e Gestione Operativa Outpatient, Azienda Ospedaliero Universitaria Pisana
Articolo tratto dal numero di aprile di Tecnica Ospedaliera
