Negli ultimi anni, la chirurgia è diventata uno degli ambiti più critici e strategici del sistema sanitario. Non solo per il suo impatto clinico, ma per la complessità organizzativa che la caratterizza e per il peso che esercita in termini di risorse economiche, professionali e tecnologiche. Le sale operatorie rappresentano, infatti, uno degli asset più costosi dell’ospedale e, allo stesso tempo, uno dei più difficili da governare. Ritardi, cancellazioni, inefficienze e difficoltà nella gestione delle liste d’attesa sono fenomeni diffusi, spesso considerati inevitabili.
In realtà, questi elementi non sono semplicemente il risultato di una carenza di risorse, ma riflettono una criticità più profonda: la difficoltà di governare un sistema complesso attraverso modelli organizzativi non più adeguati. La complessità del sistema chirurgico non è riconducibile esclusivamente al numero di attori coinvolti o alla presenza di tecnologie avanzate, ma deriva soprattutto dalla natura interdipendente dei processi che lo compongono.
Ogni decisione organizzativa, anche apparentemente locale, genera effetti che si propagano lungo l’intero percorso del paziente. Un ritardo nella preparazione preoperatoria, una non corretta allocazione delle risorse o una mancata disponibilità di posti letto a valle possono compromettere la capacità del sistema di erogare le prestazioni successive. In questo senso, il sistema chirurgico non può essere interpretato come sequenza lineare di attività, ma come rete dinamica di relazioni, in cui variabilità, vincoli e decisioni s’influenzano reciprocamente. Governare tale complessità richiede, quindi, un approccio che superi la gestione delle singole componenti, per concentrarsi sul funzionamento del sistema nel suo complesso.
Dalla sala operatoria al percorso chirurgico
Per lungo tempo, la gestione della chirurgia si è concentrata sulla sala operatoria come unità centrale del sistema. Questo ha portato a sviluppare modelli orientati all’ottimizzazione delle singole sedute operatorie, senza considerare pienamente l’intero percorso del paziente.
Oggi questa visione non è più sufficiente. L’intervento chirurgico rappresenta, infatti, solo una fase di un processo più ampio che comprende la lista d’attesa, la preparazione preoperatoria, l’esecuzione dell’intervento, la degenza e il follow-up. Ogni fase è interdipendente e condiziona le altre.
Quando queste fasi non sono integrate, il sistema perde coerenza e diventa imprevedibile. È proprio questa evoluzione, dalla sala operatoria al percorso chirurgico, a rendere necessario un nuovo approccio organizzativo.
Contributo internazionale ed evoluzione del ruolo
In diversi contesti internazionali, questo approccio si traduce, per esempio, nella creazione di strutture dedicate al coordinamento operativo del blocco operatorio, in grado di gestire dinamicamente la programmazione, assorbire la variabilità dei processi e riallocare le risorse in tempo reale. Queste esperienze mostrano che il valore non risiede nella singola ottimizzazione, ma nella capacità di governare il sistema nel suo insieme.
A livello internazionale, il tema del governo del sistema chirurgico è stato ampiamente sviluppato, in particolare nei sistemi sanitari più evoluti, dove la sala operatoria è stata progressivamente riconosciuta non solo come luogo clinico, ma come uno degli asset produttivi più complessi e strategici dell’ospedale. In questo contesto si è sviluppato il concetto di operating room management, inteso come applicazione dei principi dell’operations management ai processi chirurgici, con l’obiettivo di migliorare l’efficienza, la qualità e l’utilizzo delle risorse.
Gli studi di Franklin Dexter hanno contribuito in modo determinante a questa evoluzione, evidenziando come il blocco operatorio debba essere interpretato come un sistema complesso, caratterizzato da variabilità strutturale e vincoli multipli. In questo scenario, l’obiettivo non è semplicemente aumentare la produttività, ma ottimizzare l’utilizzo delle risorse, mantenendo un equilibrio tra capacità, domanda e tempi.
Elemento centrale di questa visione è la variabilità: i processi chirurgici non possono essere completamente standardizzati e la programmazione perfetta non esiste. La variabilità va governata, non eliminata.
È proprio da questa esigenza che emerge, a livello internazionale, la necessità di una funzione dedicata al governo operativo del sistema chirurgico.
Nel contesto italiano, il ruolo dell’operating room manager non è ancora formalmente riconosciuto dal punto di vista normativo. Tuttavia, la crescente complessità del sistema chirurgico e le criticità organizzative evidenti rendono questa funzione già oggi necessaria, indipendentemente dalla sua codifica formale.
Chi è l’operating room manager
L’operating room manager è una funzione di governo operativo del sistema chirurgico. Per governo operativo s’intende la capacità di coordinare in modo continuo processi, risorse e decisioni, traducendo la complessità organizzativa in azioni coerenti e sostenibili.
Non si tratta di una figura clinica né amministrativa in senso tradizionale, ma di un ruolo trasversale che opera all’intersezione tra organizzazione, gestione delle risorse e coordinamento dei processi. Il suo obiettivo è garantire il funzionamento integrato del percorso chirurgico, assicurando coerenza tra programmazione, disponibilità delle risorse e capacità del sistema.
Non rappresenta un livello gerarchico aggiuntivo, ma il punto di equilibrio tra complessità organizzativa e capacità operativa del sistema chirurgico. In questo scenario, il governo del percorso chirurgico non è solo una leva organizzativa, ma una condizione necessaria per la sostenibilità del Ssn. L’operating room manager si configura, quindi, come una funzione chiave non solo per migliorare l’efficienza operativa, ma per contribuire in modo strutturale all’equilibrio tra domanda di salute e capacità di risposta del sistema.
Perché serve?
La necessità dell’operating room manager nasce dalla trasformazione del sistema sanitario. La crescente complessità della chirurgia, l’aumento della domanda e la limitatezza delle risorse rendono sempre più difficile governare il sistema attraverso modelli tradizionali, basati su logiche locali e frammentate. Nel contesto italiano, questa difficoltà è particolarmente evidente. Il Ssn è caratterizzato da un modello organizzativo storicamente centrato sulle unità operative e sulle specialità cliniche, in cui la responsabilità della gestione delle attività chirurgiche è distribuita tra diversi attori.
Questo assetto, pur garantendo autonomia professionale, rende più complesso il governo integrato del percorso chirurgico, generando disallineamenti tra programmazione e realtà operativa, inefficienze nell’utilizzo delle risorse e difficoltà nella gestione delle liste d’attesa. Negli ultimi anni, tuttavia, si osserva un’evoluzione significativa, anche grazie alle indicazioni normative e alla crescente attenzione verso il governo dei percorsi. In questo scenario emerge con chiarezza la necessità di una funzione capace di superare la frammentazione e garantire una visione unitaria del sistema.
Questa trasformazione evidenzia una tensione organizzativa tipica delle moderne aziende sanitarie: da un lato la necessità di mantenere autonomia professionale e responsabilità clinica, dall’altro l’esigenza di garantire un coordinamento efficace delle risorse e dei processi.
In assenza di una funzione dedicata, il sistema tende a trovare equilibri locali, spesso non ottimali a livello complessivo. Le decisioni sono prese in base a logiche contingenti, con una prevalenza d’interventi correttivi ex post piuttosto che di programmazione ex ante.
L’operating room manager s’inserisce proprio in questo spazio, non per sostituire le responsabilità esistenti, ma per connetterle, introducendo una dimensione di governo che consente di rendere esplicite le interdipendenze e di orientare le decisioni verso un equilibrio di sistema.
Che cosa fa?
Il valore dell’operating room manager si misura nella capacità di governare il sistema nella pratica quotidiana. Coordina la programmazione delle attività chirurgiche, verificandone la sostenibilità rispetto alle risorse disponibili e alle condizioni operative reali. Allo stesso tempo, governa il flusso dei pazienti lungo l’intero percorso chirurgico, riducendo discontinuità e inefficienze.
La sua azione si estende all’integrazione delle risorse umane, strutturali e tecnologiche, assicurandone un uso coerente con gli obiettivi organizzativi, e al supporto delle decisioni attraverso l’analisi delle informazioni disponibili. In questo contesto, l’operating room manager favorisce il coordinamento tra professionisti diversi, contribuendo alla costruzione di un linguaggio comune e facilitando la collaborazione. Non agisce come un livello gerarchico superiore, ma come una funzione di sistema, che rende possibile il funzionamento coordinato delle diverse componenti.
La progressiva definizione e diffusione di questa figura è oggi sostenuta anche in Italia da realtà associative come Aiorm, che contribuiscono a strutturare il ruolo non solo in termini operativi, ma anche culturali e professionali.
Un ruolo su più livelli
A un primo livello, operativo, l’operating room manager interviene nella gestione quotidiana delle attività, coordinando programmazione, risorse e flussi. A un livello più avanzato, tuttavia, la sua funzione assume una dimensione sistemica, contribuendo a rendere il sistema stesso più prevedibile e governabile.
Questo avviene attraverso la capacità di leggere i processi non come eventi isolati, ma come componenti di un sistema interconnesso, individuando le relazioni tra vincoli, capacità e domanda. In questa prospettiva, l’operating room manager non si limita a gestire l’esistente, ma contribuisce a costruire le condizioni per un migliore funzionamento del sistema nel tempo. La sua azione si colloca quindi in uno spazio intermedio tra operatività e strategia, dove le decisioni non sono ancora politiche, ma non sono più puramente esecutive. È proprio in questo spazio che si gioca la possibilità di trasformare la complessità in un elemento governabile.
Le competenze
La complessità del ruolo dell’operating room manager implica la necessità di competenze che non appartengono tradizionalmente a una singola disciplina. Egli deve infatti possedere una capacità di lettura del sistema nel suo complesso, che gli consenta d’interpretare i processi chirurgici non come attività isolate, ma come elementi interdipendenti di un unico flusso organizzativo. A questa dimensione si affianca la capacità di tradurre tale lettura in decisioni operative, mantenendo un equilibrio tra esigenze cliniche, vincoli organizzativi e disponibilità delle risorse.
Accanto a queste competenze di processo, risultano fondamentali abilità di coordinamento e d’interazione con professionisti diversi, in contesti caratterizzati da elevata complessità e potenziale conflittualità decisionale. L’operating room manager opera, infatti, in uno spazio in cui è necessario facilitare il dialogo tra attori con responsabilità e obiettivi differenti, contribuendo alla costruzione di un linguaggio comune. Un ulteriore elemento distintivo è rappresentato dalla capacità di utilizzare le informazioni disponibili in modo sistematico, supportando il processo decisionale e contribuendo a rendere il sistema più prevedibile e governabile nel tempo.
In questo senso, il profilo dell’operating room manager non può essere ricondotto a una singola formazione di origine, ma si configura come sintesi di competenze organizzative, gestionali e relazionali, sviluppate all’interno di contesti ad alta complessità. La definizione di queste competenze è uno degli ambiti nei quali Aiorm sta contribuendo in modo attivo per lo sviluppo della professione.
La funzione di Aiorm
In questo percorso di evoluzione s’inserisce l’esperienza di Aiorm – Associazione Italiana per l’Operating Room Management.
Aiorm nasce con l’obiettivo di promuovere una cultura organizzativa orientata al governo del percorso chirurgico, contribuendo a colmare un vuoto storicamente presente nel sistema sanitario italiano: l’assenza di un linguaggio comune e di un riferimento strutturato per la gestione operativa della chirurgia. In un contesto caratterizzato da elevata complessità e frammentazione dei livelli decisionali, l’associazione si configura come un elemento abilitante, capace di mettere in relazione professionisti, esperienze e modelli organizzativi, favorendo lo sviluppo di competenze specifiche e la diffusione di approcci condivisi.
Il valore di Aiorm non risiede unicamente nelle attività formative o di networking, ma nella capacità di contribuire alla definizione stessa del ruolo dell’operating room manager, accompagnando il sistema sanitario verso modelli più evoluti di governo del percorso chirurgico. In questo senso, Aiorm rappresenta non solo una comunità professionale, ma un attore attivo nel processo d’innovazione organizzativa, contribuendo alla costruzione di un paradigma in cui il governo della chirurgia diventa elemento centrale per la sostenibilità e la qualità del sistema sanitario.
In assenza di un riconoscimento normativo formale, il ruolo dell’operating room manager sta emergendo attraverso percorsi formativi, esperienze organizzative e comunità professionali. In questo processo, Aiorm svolge un ruolo fondamentale nel rendere esplicita e riconoscibile questa funzione, contribuendo alla sua progressiva strutturazione nel sistema sanitario italiano.
Conclusioni
La chirurgia rappresenta uno dei sistemi più complessi della sanità contemporanea. Le criticità che la caratterizzano non possono essere affrontate esclusivamente attraverso un incremento delle risorse, ma richiedono un cambiamento nei modelli di governo.
L’operating room manager si configura come risposta concreta alla crescente complessità del sistema chirurgico, rappresentando una funzione necessaria per il governo dei processi e per la sostenibilità del sistema sanitario. In assenza di un riconoscimento normativo formale, il suo sviluppo passa oggi attraverso percorsi culturali, organizzativi e formativi.
In questo scenario, il ruolo di Aiorm assume una rilevanza strategica, contribuendo a rendere visibile, strutturare e diffondere una funzione destinata a diventare centrale nelle moderne organizzazioni sanitarie. Il passaggio dalla gestione della sala operatoria al governo del percorso chirurgico rappresenta il vero cambio di paradigma: non si tratta più di ottimizzare singole attività, ma di rendere governabile un sistema complesso.
a cura di AiORM – Associazione Italiana Operating Room Management
Articolo tratto dal numero di giugno 2026 di Tecnica Ospedaliera
