La sanità contemporanea non può più permettersi il lusso di una separazione netta tra responsabilità clinica e gestionale. La complessità delle nuove strutture ospedaliere e dei moderni policlinici, intesi come hub di alta specializzazione, ricerca e didattica, richiede che una classe dirigente intermedia — il cosiddetto middle management — sia capace d’interpretare i flussi produttivi con la stessa precisione con cui affronta l’atto medico. Il passaggio da una visione puramente reparto-centrica a una visione aziendale rappresenta la vera sfida della clinical governance.
Verso una visione manageriale del middle management
In occasione del congresso nazionale Sihta, è stata riportata al centro dell’agenda una criticità sistemica che affligge il Ssn. In una sessione sul partenariato pubblico-privato (PPP) come leva di supporto istituzionale è emersa la necessità di colmare quel divario culturale che separa ancora la pratica clinica dalla responsabilità gestionale.
Un tema sollevato con chiarezza da Giuseppe Pasqualone, direttore generale del Policlinico di Foggia, che ha acceso i riflettori su un’esigenza non più rimandabile. «Spingere i direttori di unità operativa ad avere una visione anche manageriale della gestione dei reparti, di solito prettamente clinica». Per capire come questa visione si stia traducendo in un modello operativo concreto, abbiamo approfondito il tema con lo stesso Pasqualone in una successiva intervista.
Ostacoli culturali e strutturali alla transizione
Questa transizione non è, tuttavia, priva di ostacoli culturali e strutturali. Pasqualone ha parlato di un «problema atavico» legato a formazioni accademiche distanti.
«C’è chi ha seguito percorsi professionali che lo hanno portato ad acquisire competenze gestionali, ma la maggior parte dei medici ha una formazione diversa, focalizzata (giustamente ma quasi esclusivamente) sulla patologia e sul paziente. Tuttavia, quando si arriva a dirigere una struttura complessa e ci si trova ad avere a disposizione tecnologie significative e personale numeroso e a dover gestire ingenti flussi finanziari, è indispensabile introdurre una cultura organizzativa scientifica. Questo deficit non è solo formale: si riflette direttamente sugli aspetti organizzativi, sulla capacità di assorbimento dell’innovazione e, in ultima analisi, sulla sostenibilità dell’intero Ssn».
Innovazione metodologica e organizzazione del corso
Il cuore del progetto del Policlinico di Foggia risiede nella sua natura profondamente applicativa. Non si tratta di un generico aggiornamento professionale — spesso percepito dai clinici come sottrazione di tempo all’attività assistenziale — ma di un innesto di competenze di ingegneria gestionale direttamente nel workflow quotidiano. Grazie alla collaborazione con la SDA Bocconi, il Policlinico ha costruito un percorso che si integra simbioticamente con gli investimenti tecnologici e digitali già realizzati internamente.
«Abbiamo organizzato un percorso professionale strettamente legato agli investimenti fatti sui software e sui cruscotti direzionali messi a disposizione della struttura. Non è solo formazione in aula, ma soprattutto formazione sul campo. Abbiamo attivato una gestione diretta all’interno delle unità operative per comprendere come i percorsi organizzativi condivisi possano tradursi in efficienza reale». Il programma, alla seconda edizione, si articola in otto giornate di alta formazione, dove la componente didattica funge da base per sessioni operative interne ai reparti. Qui i direttori utilizzano i gestionali di cui sono dotate le unità operative per monitorare i costi di gestione in tempo reale. «L’obiettivo è capire come gli aspetti organizzativi incidano sull’andamento dei fattori produttivi. È un approccio che permette al clinico di costruire un programma di lavoro più aderente alle reali necessità d’innovazione tecnologica e gestionale della propria unità. Vedere l’impatto di una scelta organizzativa sul cruscotto aziendale trasforma il dato da entità astratta a strumento di governo».
Una leva di sviluppo oltre la fornitura
Uno degli aspetti più interessanti dal punto di vista della policy sanitaria riguarda la modalità di finanziamento dell’intervento. Il progetto del Policlinico di Foggia è stato inserito nella sessione sul partenariato pubblico-privato proprio per dimostrare come la collaborazione con l’industria possa evolvere verso forme di supporto alla “materia grigia” della sanità pubblica. In un sistema dove le risorse per la formazione sono spesso le prime a essere tagliate, il contributo delle aziende farmaceutiche e tecnologiche ha permesso d’incaricare un’eccellenza accademica come la Bocconi. Pasqualone ha sottolineato con forza l’unicità di questa scelta.
«Non è il solito corso di formazione che fanno tutti, come quello ormai obbligatorio per i direttori di struttura. È un corso particolare, dove la partnership privata diventa il volano per dotare il pubblico di strumenti di lavoro avanzati e competenze manageriali d’alto profilo. Il PPP, in questo caso, non riguarda l’acquisto di un bene, ma l’abilitazione di un processo di miglioramento delle performance aziendali». Questa forma di collaborazione evidenzia un nuovo ruolo per il privato: non più solo fornitore di molecole o dispositivi, ma partner strategico interessato alla stabilità e all’efficienza del sistema-cliente. Un passaggio fondamentale per la costruzione di una sanità basata sul valore (value-based healthcare).
Misurare il cambiamento: KPI e indicatori di performance
L’aspetto della misurabilità è il vero discriminante tra un’iniziativa di facciata e un progetto di successo. Il modello Foggia non si limita a erogare ore di lezione, ma ne verifica l’impatto attraverso l’analisi rigorosa dei trend aziendali e degli indicatori di performance (KPI).
«Nel progetto è stata costantemente richiamata l’importanza delle evidenze misurabili. Utilizziamo il piano della performance che decliniamo ogni anno: l’andamento di questi indicatori ci fa capire come l’aspetto formativo incida concretamente sul miglioramento dei servizi. Stiamo riscontrando implementazioni significative; i nostri sanitari si muovono ora in modo puntuale secondo la programmazione e gli obiettivi strategici. L’obiettivo è rendere tutti i clinici in grado di essere manager all’interno dei loro reparti, per evitare di navigare a vista e perdere la bussola dell’efficacia terapeutica e dell’equilibrio economico».
Il nodo dell’integrazione ospedale-territorio: la sfida del DM 77
La formazione del middle management ospedaliero si scontra, tuttavia, con la realtà di un territorio ancora in fase di faticosa riorganizzazione. Il DM 77 punta a una forte integrazione, ma il rischio concreto è che l’ospedale continui a fungere da unico ammortizzatore sociale e clinico per le carenze della medicina di prossimità. Pasqualone è stato netto nell’analisi di questo paradosso organizzativo.
«Siamo un policlinico e dovremmo occuparci di attività ad alta complessità, ricerca e didattica, ma ci carichiamo ancora di troppa attività che potrebbe essere gestita agevolmente sul territorio. Il processo di riorganizzazione (Case di Comunità e Ospedali di Comunità) non è immediato e richiede tempo. C’è anche un problema di capitale umano: le persone ci sono, ma andrebbero ricollocate correttamente secondo i nuovi modelli operativi». Questa mancanza di filtri intermedi genera colli di bottiglia che saturano i reparti specialistici, rallentando l’accesso ai pazienti che avrebbero realmente bisogno dell’alta intensità di cura. «Il rischio è che l’investimento in tecnologie e formazione ospedaliera venga neutralizzato da una domanda impropria che invade l’ospedale semplicemente perché non trova altre porte aperte».
Inappropriatezza e imbuti assistenziali
Il punto più critico dell’analisi condotta a Foggia riguarda l’inappropriatezza delle prestazioni specialistiche, mappata attraverso le linee guida RAO (raggruppamenti di attesa omogenea). I dati emersi sono una fotografia impietosa del disallineamento del sistema.
«Stiamo riscontrando che in reparti d’eccellenza come Reumatologia, Endocrinologia o Chirurgia Vascolare circa l’80% delle prestazioni sono inappropriate. Non sono visite che richiedono il know-how o le attrezzature di un policlinico universitario; sono prestazioni che dovrebbero essere erogate dal medico di medicina generale o dagli specialisti ambulatoriali sul territorio. Questo genera liste d’attesa infinite e costi ingiustificati».
Il problema, secondo la visione di Pasqualone, è che la carenza di strutture intermedie spinge verso una medicina burocratica. «Sul territorio la questione spesso si risolve con una prescrizione e non con una reale presa in carico o una visita. Il paziente, non trovando risposte di prossimità, finisce inevitabilmente per approdare in reparto, dove il clinico è costretto a gestire patologie croniche a bassa complessità sottraendo risorse ai casi acuti».
La formazione come presidio di sostenibilità
In questo scenario, il progetto di formazione del middle management di Foggia diventa un atto politico e gestionale di resistenza. Se il clinico manager impara a governare i propri flussi e a leggere scientificamente il dato dell’inappropriatezza, smette di essere vittima del sistema e diventa attore proattivo del cambiamento.
«Per quanto si provi a ottimizzare l’interno dell’ospedale, se il territorio non viene strutturato seriamente e se non s’interviene sull’appropriatezza prescrittiva a monte, sarà impossibile risolvere i colli di bottiglia esistenti. Le inefficienze che ne derivano sono enormi e mettono a rischio la tenuta del Ssn». Il modello Foggia suggerisce dunque che la via d’uscita passa per una nuova alleanza: una formazione d’eccellenza supportata dal privato, unita a una tecnologia che renda trasparente la performance, per spingere l’intera organizzazione sanitaria verso una maturità gestionale non più rimandabile.
Articolo apparso in Tecnica Ospedaliera di maggio 2026
