Il blocco operatorio non è un semplice insieme di sale destinate all’atto chirurgico, ma un sistema operativo ad alta complessità in cui tecnologie, professionisti, spazi, tempi, materiali e decisioni sono fortemente interdipendenti. Preparazione del paziente, verifica documentale, disponibilità dello strumentario, coordinamento anestesiologico, sterilità, assistenza intraoperatoria, trasferimento in recovery room e continuità postoperatoria compongono un’unica catena di valore. Una criticità in uno di questi passaggi può propagarsi all’intero percorso [3,4].
La performance non può quindi essere descritta solo dal numero d’interventi o dal tasso di uso delle sale. Questi indicatori misurano l’attività, ma non esauriscono il concetto di valore. Un blocco può presentare volumi elevati e, allo stesso tempo, ritardi evitabili, comunicazione fragile, sovraccarico, instabilità dei team o rischi per la sicurezza. L’efficienza va intesa come capacità di produrre esiti appropriati e sicuri usando in modo sostenibile le risorse disponibili [5,6].
In questa prospettiva, l’Operating Room Manager (ORM) non è solo responsabile della programmazione: governa le interdipendenze tra capitale tecnologico, capitale umano, processi e cultura della sicurezza. Il suo compito è rendere la complessità osservabile, coordinabile e migliorabile. Tale contributo propone una lettura sistemica del blocco operatorio e identifica il fattore umano come determinante di sicurezza, efficienza e sostenibilità.
Gli obiettivi sono: interpretare la performance attraverso un modello organizzativo unitario; chiarire il ruolo dell’ORM; valorizzare le competenze multiprofessionali; discutere l’impatto di comunicazione, leadership, staffing e retention; indicare strumenti operativi e indicatori utili alla governance.
Il contributo è stato sviluppato mediante una revisione narrativa di studi, revisioni e documenti di riferimento relativi a Operating Room Management, sistemi socio-tecnici, sicurezza chirurgica, teamwork, comunicazione intraoperatoria, leadership, staffing infermieristico, burnout e retention. La revisione non è stata condotta secondo una metodologia sistematica e non prevede una valutazione formale della qualità degli studi. I contenuti sono stati integrati con una rilettura teorico-organizzativa e con l’esperienza professionale in contesti operatori ad alta complessità.
Il fattore umano non coincide esclusivamente con la competenza, la motivazione o la buona volontà dei professionisti. Comprende il modo in cui persone, tecnologie, ambienti, carichi di lavoro e processi interagiscono durante l’attività reale. Affaticamento, interruzioni, pressione temporale, sovraccarico cognitivo, configurazione degli spazi e usabilità dei dispositivi possono facilitare oppure ostacolare una prestazione sicura. Governare il fattore umano significa pertanto progettare sistemi che sostengano il professionista, riducano le condizioni favorevoli all’errore e rendano più semplice compiere l’azione corretta.
Un modello per produrre valore
La funzione Y = A·f(K,L), derivata dai modelli economici di produzione, è qui metafora organizzativa e non formula clinica [1,2]. Essa permette di rappresentare la performance del blocco operatorio come risultato dell’interazione tra risorse, competenze e qualità dell’organizzazione.
Y indica l’output complessivo: non solo volumi, ma sicurezza del paziente, qualità degli esiti, appropriatezza, puntualità, continuità assistenziale, benessere professionale e sostenibilità.
K rappresenta il capitale tecnologico e strutturale: sale, robotica, imaging, strumentario, dispositivi, sistemi informativi e infrastrutture.
L descrive il capitale umano: numerosità, esperienza, competenze tecniche e non tecniche, capacità anticipatoria e conoscenza dei processi.
A è il coefficiente organizzativo che comprende programmazione, coordinamento, comunicazione, leadership, chiarezza dei ruoli, protocolli, stabilità dei team e apprendimento dagli eventi [3,10,11].
Il punto centrale è che K e L (figura 1), pur indispensabili, non generano automaticamente valore. Una tecnologia avanzata può essere sottoutilizzata quando la formazione è insufficiente o il processo è frammentato.
Un’équipe numericamente adeguata può funzionare male se lo skill mix è incoerente, i ruoli sono ambigui o la comunicazione è difensiva. Il coefficiente A rende possibile la trasformazione delle risorse in risultati.
Il manager della complessità
La programmazione di una seduta operatoria richiede d’integrare priorità clinica, durata prevista, complessità chirurgica e anestesiologica, disponibilità delle équipe, tecnologie, strumentario, posti letto, recovery room, urgenze e competenze infermieristiche. Anche una variazione in apparenza minima (materiale non disponibile, assenza improvvisa di un professionista esperto, ritardo del primo caso) può generare effetti a cascata [5,6].
L’ORM governa questo equilibrio tra domanda chirurgica, capacità produttiva e sicurezza. Identifica i colli di bottiglia, anticipa le discontinuità, coordina risorse e competenze, verifica la coerenza tra programma e skill mix e facilita la risposta agli imprevisti. La sua funzione è sistemica: non ottimizza una singola sala, ma il percorso perioperatorio nel suo complesso.
Un’organizzazione affidabile ricerca contemporaneamente quattro risultati: efficienza operativa, sicurezza del paziente, qualità professionale e sostenibilità del lavoro. La massimizzazione di una sola dimensione può compromettere le altre; aumentare i volumi senza considerare carico, competenze o disponibilità postoperatoria può generare inefficienza differita e rischio.
Comunicazione come infrastruttura
La comunicazione intraoperatoria è un’infrastruttura di sicurezza. Gli studi osservazionali hanno mostrato che i fallimenti comunicativi possono produrre ritardi, tensioni, sprechi, interruzioni e aumento del carico cognitivo [9]. Ogni professionista possiede informazioni parziali ma complementari: la sicurezza dipende dalla capacità del team di costruire una rappresentazione condivisa della situazione. Briefing, sign in, time out, sign out, closed-loop communication e debriefing non devono essere trattati come rituali formali.
La checklist chirurgica è efficace quando favorisce un confronto reale su identità, procedura, rischi, disponibilità di materiali e piano assistenziale; la semplice compilazione non garantisce consapevolezza situazionale [7,8]. L’ORM ne sostiene l’adozione attraverso formazione, osservazione dei comportamenti, audit e restituzione dei risultati. La domanda non è solo se la checklist sia stata completata, ma se abbia permesso al team di riconoscere e gestire rischi rilevanti.
Leadership e conflitto
Nei sistemi complessi le informazioni critiche possono emergere da qualsiasi membro dell’équipe. La leadership condivisa non elimina responsabilità e gerarchie, ma crea le condizioni perché dubbi e segnali di rischio possano essere espressi senza timore.
Chiarezza dei ruoli, possibilità di speaking up, fiducia reciproca e orientamento al risultato di sistema aumentano la resilienza organizzativa [10,11]. Il conflitto non è necessariamente un fallimento: prospettive professionali diverse possono rendere visibili problemi che altrimenti resterebbero nascosti. Diventa dannoso quando viene personalizzato, represso o gestito attraverso la colpa. Debriefing, audit clinico-organizzativi, analisi dei near miss e riunioni di équipe consentono di trasformare la divergenza in apprendimento.
Un team forte non è la semplice somma di professionisti esperti. È un gruppo capace di costruire un modello mentale comune, coordinare azioni simultanee, chiedere aiuto, verificare la comprensione e adattarsi rapidamente. L’ORM agisce quindi come facilitatore. Promuove una cultura giusta, distingue i comportamenti non accettabili dagli errori favoriti dal sistema e orienta l’analisi verso le condizioni che hanno reso possibile l’evento [11].
In questo contesto, la leadership efficace si basa in modo sostanziale anche sulla capacità di riconoscere, integrare e valorizzare il contributo chirurgico, che è componente continua e altamente informativa dei processi perioperatori.
La centralità della leadership emerge soprattutto nei passaggi critici: variazioni improvvise del programma, urgenze, indisponibilità di risorse, eventi inattesi o conflitti tra priorità. In tali situazioni il leader rende esplicito chi decide, chi coordina, quali informazioni devono circolare e quando è necessario fermarsi. Questa regia protegge il team dalla frammentazione e trasforma la pressione operativa in azione organizzata.
Il team multiprofessionale in azione
Nel blocco operatorio il valore non nasce dall’azione isolata di una singola figura professionale, ma dall’integrazione coordinata di competenze cliniche, assistenziali, tecniche, organizzative e logistiche. Chirurghi, anestesisti, infermieri, tecnici sanitari, operatori di supporto, perfusionisti nei contesti che lo prevedono, personale della sterilizzazione, ingegneria clinica, farmacia, laboratorio, servizio trasfusionale, diagnostica, recovery room, bed management e unità di degenza contribuiscono, con responsabilità diverse, alla continuità e alla sicurezza del percorso chirurgico.
Il chirurgo presidia indicazione, strategia operatoria, conduzione tecnica dell’intervento e decisioni cliniche legate all’atto chirurgico. L’anestesista garantisce valutazione perioperatoria, stabilità delle funzioni vitali, gestione delle vie aeree, del dolore, dell’emodinamica e della sicurezza fisiologica del paziente.
Gli infermieri di sala, strumentisti e di anestesia assicurano preparazione dell’ambiente, gestione di strumentario e dispositivi, mantenimento della sterilità, tracciabilità, assistenza intraoperatoria e continuità con le fasi pre e postoperatorie. I tecnici sanitari contribuiscono alla corretta esecuzione delle procedure diagnostiche, di imaging, monitoraggio o supporto tecnologico, mentre i perfusionisti, nei contesti cardiochirurgici o di assistenza circolatoria, presidiano funzioni altamente specialistiche e critiche per la sicurezza del paziente.
Accanto alle figure direttamente presenti in sala, assumono un ruolo determinante anche i servizi che sostengono il processo operatorio. La sterilizzazione garantisce disponibilità, sicurezza e tracciabilità dello strumentario. L’ingegneria clinica assicura funzionalità, manutenzione e appropriatezza d’uso delle tecnologie.
Farmacia, laboratorio, anatomia patologica e servizio trasfusionale rendono disponibili farmaci, esami, campioni, emocomponenti e risposte diagnostiche nei tempi necessari. Recovery room, unità di degenza e bed management incidono su continuità del percorso, gestione dei posti letto e possibilità di rispettare la programmazione chirurgica.
Questa rete professionale mostra come il blocco operatorio sia un sistema socio-tecnico, in cui la sicurezza dipende dalla capacità di sincronizzare decisioni cliniche, tempi operatori, tecnologie, materiali, informazioni e risorse. Nessuna procedura, tecnologia o check-list produce valore se non è sostenuta da ruoli chiari, comunicazione efficace, responsabilità condivise e consapevolezza situazionale.
Allo stesso modo, nessuna competenza individuale, per quanto elevata, può compensare stabilmente processi frammentati, comunicazioni incomplete o interdipendenze non governate. Il fattore umano è il moltiplicatore che consente alle competenze professionali di trasformarsi in performance collettiva. Esso comprende non solo abilità tecniche, ma anche capacità di coordinamento, collaborazione, anticipazione dei rischi, gestione del carico cognitivo, speaking up, leadership situazionale e adattamento agli imprevisti.
In questa prospettiva, il team non è semplice somma di professionisti presenti nella stessa sala, ma struttura dinamica che costruisce sicurezza attraverso l’integrazione delle proprie competenze. L’ORM ha un ruolo centrale nel rendere possibile tale integrazione. La sua funzione non si limita alla programmazione delle sedute operatorie, ma riguarda il governo delle interdipendenze tra domanda chirurgica, priorità cliniche, disponibilità di risorse, tecnologie, competenze, percorsi assistenziali e capacità delle strutture a valle.
Comporre équipe coerenti con la complessità dei casi, garantire uno skill mix adeguato, valorizzare le competenze specialistiche, favorire l’affiancamento dei professionisti in sviluppo e promuovere spazi strutturati di confronto multiprofessionale significa creare le condizioni perché il team possa lavorare in modo sicuro, efficace e sostenibile.
La mappatura delle competenze dovrebbe pertanto assumere una prospettiva multiprofessionale, includendo competenze tecniche e non tecniche, livelli di autonomia, familiarità con le tecnologie, esperienza nei diversi setting chirurgici e capacità di collaborazione.
Rendere visibili le competenze, anche quelle tacite e maturate nell’esperienza quotidiana, consente di trasformare il sapere individuale in patrimonio organizzativo. È in questa capacità di integrare professionisti, processi e tecnologie che il blocco operatorio può generare sicurezza, efficienza, qualità e continuità assistenziale.
Stabilità del team, turnover e retention
La carenza di personale riduce il capitale umano (L), ma il turnover produce un danno ulteriore: disperde memoria operativa, conoscenza dei flussi, familiarità reciproca, routine efficaci e capacità di gestione degli imprevisti. In sala operatoria la performance dipende anche da competenze collettive costruite nel tempo: sapere come comunica un’équipe, a chi rivolgersi, quali segnali anticipano una criticità e come mobilitare rapidamente le risorse.
Quando un professionista esperto lascia il servizio, il carico si trasferisce su chi rimane. Chirurghi, anestesisti, infermieri e tecnici devono contemporaneamente sostenere l’attività, gestire le criticità e accompagnare i nuovi ingressi. Il rischio è un circuito autoalimentato: perdita di esperienza, aumento del carico, minore tempo per la formazione, stress, burnout e ulteriore turnover.
Le evidenze sul personale infermieristico collegano staffing, ambiente di lavoro e burnout agli esiti dei pazienti e dei professionisti [13,14], ma la stessa logica organizzativa riguarda la stabilità dell’intero team perioperatorio. La retention va quindi considerata una strategia di sicurezza e non solo una politica delle risorse umane.
Inserimento formalizzato, tutoraggio multiprofessionale, simulazione, formazione continua, percorsi di carriera, partecipazione alle decisioni e monitoraggio del benessere proteggono la capacità del sistema di funzionare nel tempo. Trattenere competenze non significa evitare ogni mobilità, ma ridurre l’abbandono prevenibile e garantire un trasferimento strutturato del know-how individuale e collettivo.
Indicatori per governare
Il governo del coefficiente A richiede indicatori multidimensionali. I dati di produttività restano necessari, ma devono essere letti insieme a misure di sicurezza, capitale umano e sostenibilità. Un aumento delle prestazioni associato a maggiore turnover, riduzione della formazione o peggioramento del clima non rappresenta un miglioramento stabile.
Gli indicatori devono generare apprendimento. La loro funzione non è attribuire colpe, bensì identificare variazioni, confrontare processi, verificare l’effetto degli interventi e sostenere decisioni trasparenti. Dashboard sintetiche e revisioni periodiche possono aiutare l’ORM a collegare attività, esiti e condizioni di lavoro.
Così come evidenziato dalla fig. 2, il modello integra indicatori di programmazione e flussi, sicurezza, capitale umano e sostenibilità, con l’obiettivo di fornire una lettura multidimensionale della performance del blocco operatorio.
La lettura integrata evita due errori: interpretare ogni ritardo come inefficienza individuale e considerare ogni aumento dei volumi come successo. La performance va analizzata nel contesto, distinguendo le cause controllabili dalle condizioni cliniche e organizzative non comprimibili.
Dalla teoria alla pratica
Il modello proposto suggerisce alcune priorità operative. La programmazione deve includere complessità dei casi, skill mix, vincoli logistici e sostenibilità del carico. Le competenze specialistiche vanno mappate per area e livello di autonomia. Briefing, checklist e debriefing devono essere osservati nella loro qualità, non solo registrati come eseguiti. Gli indicatori di flusso vanno discussi insieme a near miss, assenteismo, turnover, formazione e clima di sicurezza.
L’ORM dovrebbe inoltre disporre di spazi strutturati di confronto multiprofessionale. Riunioni brevi e regolari, analisi delle cause ricorrenti e feedback tempestivi permettono di trasformare i problemi quotidiani in un programma di miglioramento.
Anche gli interventi semplici – standardizzazione dei materiali, revisione delle liste, preparazione anticipata, definizione dei criteri di escalation – possono aumentare il coefficiente organizzativo quando sono condivisi e verificati. L’obiettivo non è eliminare ogni variabilità (impossibile in chirurgia), ma distinguere la variabilità clinicamente necessaria da quella generata da processi fragili.
Leve operative per l’ORM
- Programmare sedute e composizione delle équipe in base a complessità, skill mix e vincoli assistenziali.
- Mappare competenze, livelli di autonomia e fabbisogni di affiancamento per specialità chirurgica.
- Osservare la qualità di briefing, checklist, comunicazione chiusa e debriefing.
- Integrare indicatori di flusso, sicurezza, capitale umano e sostenibilità professionale.
- Analizzare ritardi, near miss e conflitti come segnali del sistema, non solo come errori individuali.
- Promuovere inserimento strutturato, mentoring, simulazione, carriera clinica e strategie di retention.
Prospettive per AiORM
Per AiORM, lo sviluppo futuro dell’Operating Room Management può essere costruito attorno a un’agenda integrata che unisca qualità, benessere organizzativo, miglioramento continuo, efficientamento delle sale operatorie e governo delle liste d’attesa.
Queste dimensioni non devono essere affrontate come obiettivi separati: la riduzione dei tempi, l’ottimizzazione della capacità produttiva e l’aumento dell’attività sono sostenibili soltanto quando derivano da processi affidabili, team stabili, competenze valorizzate e una leadership capace di orientare il cambiamento. La prospettiva proposta richiede di invertire alcune dinamiche consolidate. Il successo non può essere misurato esclusivamente attraverso volumi, saturazione delle sale e compressione dei tempi.
L’eccellenza clinico-organizzativa, la qualità dell’esperienza di cura, la gratificazione professionale e il benessere personale devono essere riconosciuti come risultati espliciti del sistema. Ciò significa passare da un’organizzazione che chiede alle persone di adattarsi a processi fragili a un’organizzazione che progetta processi capaci di sostenere le persone, farne emergere le competenze e alimentare responsabilità, appartenenza e senso del lavoro.
Questa trasformazione implica, inoltre, il superamento di una visione della sala operatoria come unità produttiva isolata. Il campo d’azione deve comprendere l’intero percorso chirurgico del paziente: indicazione e priorità, preparazione preoperatoria, accesso alla sala, fase intraoperatoria, recovery room, degenza, dimissione e continuità successiva.
AiORM può sostenere tale evoluzione promuovendo standard, indicatori, modelli organizzativi e reti di confronto che colleghino qualità, appropriatezza, uso delle risorse, riduzione delle liste d’attesa, continuità assistenziale e benessere dei team. Un contesto operatorio diventa attrattivo quando offre ai professionisti riconoscimento, possibilità di crescita, partecipazione alle decisioni e percezione concreta del proprio contributo; questa attrattività sostiene retention, competenza, innovazione e sicurezza.
Conclusioni
Il futuro del blocco operatorio non dipende solo dall’evoluzione tecnologica. Dipende dalla capacità dell’organizzazione di integrare tecnologie, competenze e processi in un sistema affidabile. Il modello Y = A·f(K,L) rende visibile questa relazione: K e L sono risorse essenziali, mentre A rappresenta la qualità organizzativa che consente loro di produrre valore.
L’ORM presidia questo moltiplicatore attraverso programmazione, comunicazione, leadership, composizione delle équipe, sviluppo delle competenze, indicatori e miglioramento continuo. La leadership è centrale perché trasforma professionisti competenti in un team forte: crea fiducia, chiarisce le responsabilità, facilita lo speaking up, coordina le decisioni e mantiene una direzione comune anche sotto pressione.
Il fattore umano non è quindi una componente accessoria o esclusivamente relazionale. È ciò che rende affidabili tecnologie e processi. Investire nella stabilità del team, nella formazione multiprofessionale, nella valorizzazione delle competenze – comprese quelle infermieristiche spesso tacite e anticipatorie – e nella retention significa proteggere la capacità del blocco operatorio di offrire cure sicure, efficienti e sostenibili nel tempo.
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Tratto dal numero di settembre 2026 di Tecnica Ospedaliera
