In Italia, il tumore è una delle principali cause di morbilità e mortalità, con circa 390.000 nuove diagnosi ogni anno, configurandosi come la seconda causa di morte dopo le patologie cardiovascolari. In questo scenario, il carcinoma del colon occupa un ruolo di primo piano con oltre 48.000 nuovi casi annui, collocandosi tra le neoplasie più frequentemente diagnosticate sia nella popolazione femminile sia in quella maschile (Aiom, 2024).
Nonostante i progressi clinici nella diagnosi precoce e nel coinvolgimento della popolazione nei programmi di screening, la gestione del paziente affetto da carcinoma del colon rimane complessa. La sopravvivenza a 5 anni, oggi intorno al 65%, è fortemente influenzata dalla precocità della diagnosi, ancora caratterizzata da significative disomogeneità territoriali, socioeconomiche e culturali (Aiom, 2024). Il percorso diagnostico-terapeutico di questi pazienti richiede, infatti, un approccio multidisciplinare e una stretta integrazione tra professionisti e servizi.
Dalla fase diagnostica al trattamento chirurgico e al follow-up, l’appropriatezza e la tempestività degli interventi sono elementi chiave per garantire qualità e continuità assistenziale. In questo contesto, la strutturazione di un Pdta è strategica per ottimizzare la presa in carico del paziente, migliorare la collaborazione orchestrata tra professionisti e rendere più efficiente l’organizzazione dei percorsi di cura (Regione Lombardia, 2022).
Il contesto aziendale: dall’analisi del percorso alle opportunità di miglioramento
Nel presidio ospedaliero di Vimercate dell’Asst Brianza è stato analizzato, nello stato AS IS, il percorso diagnostico-terapeutico del paziente con carcinoma del colon, articolato nelle principali fasi di valutazione e stadiazione, pre-intervento, degenza dimissione e follow-up. L’analisi dei dati relativi ai ricoveri ha evidenziato che i pazienti con diagnosi di carcinoma del colon rappresentano circa il 5% dei ricoveri totali.
Nonostante la limitata incidenza numerica, il percorso assistenziale pre e post-chirurgico è caratterizzato da elevata complessità organizzativa e clinica, sia in regime di elezione sia in urgenza. In termini di degenza postoperatoria, non sono emerse differenze significative tra i due setting. Tuttavia, la durata media complessiva è superiore agli standard attesi (intorno a 11-12 giorni) rispetto ai 5-7 teorici. Nonostante un decorso clinico generalmente favorevole, seppur a volte condizionato da complicanze postoperatorie, l’analisi del percorso ha evidenziato specifici ambiti di potenziale miglioramento.
In particolare, sono emersi elementi di variabilità nell’interazione tra i diversi team e opportunità d’intervento nella standardizzazione dei processi e nell’integrazione tra le fasi del percorso assistenziale. Tali elementi sono potenzialmente impattanti su continuità delle cure ed efficacia complessiva della presa in carico in carico del paziente.
Ulteriori elementi critici riguardano l’assenza di un sistema strutturato di monitoraggio in tempo reale e la presenza di linee guida non aggiornate, fattori che contribuiscono a una ridotta uniformità dei comportamenti clinico-organizzativi e a una minore continuità assistenziale.
Metodologia
Per analizzare in modo sistemico il percorso e individuare le principali aree di miglioramento, con l’obiettivo di identificare sprechi, inefficienze e criticità organizzative, è stata adottata la metodologia Lean, strutturando un team multidisciplinare e adottando strumenti quali la mappatura dei processi (Swim Lane e Value Stream Map), il diagramma di Gantt e la definizione di specifici indicatori di monitoraggio, funzionali alla valutazione delle performance e al governo del percorso, tn ottica di miglioramento continuo (ciclo PDCA Plan-Do-Check-Act).
Alla luce delle evidenze emerse, gli obiettivi del progetto si sono focalizzati sulla degenza e si sono orientati alla revisione del Pdta aziendale, con particolare riferimento alla standardizzazione del percorso postoperatorio, alla riduzione dei tempi di ricovero a 5-7 giorni, così da favorire l’aumento del turnover di posti letto, il miglioramento della continuità assistenziale e il rafforzamento del coordinamento tra i professionisti coinvolti nel percorso di cura.
Analisi del percorso: tra complessità e frammentazione
La mappatura di dettaglio dei processi AS IS del paziente affetto da neoplasia del colon ha permesso di evidenziare l’elevata complessità e la significativa frammentazione organizzativa, in particolare nelle fasi pre-intervento e postoperatoria.
La mappatura del percorso, rappresentata mediante Swim Lane, ha consentito di visualizzare in modo sistemico le diverse fasi del processo e i molteplici attori coinvolti, mostrando le criticità legate alla discontinuità informativa tra unità operative e alla limitata integrazione tra setting ospedaliero e territoriale.
Tale analisi ha costituito la base per la successiva elaborazione della Value Stream Map, finalizzata alla quantificazione dei tempi di attraversamento (lead time) e all’individuazione degli sprechi, con l’obiettivo di identificare concrete opportunità di miglioramento in ottica Lean. Nel complesso, l’analisi dei percorsi, sia in elezione sia in urgenza, ha evidenziato la presenza di criticità strutturali comuni, pur a fronte delle differenti modalità d’accesso e presa in carico.
In particolare, emerge l’assenza di una programmazione coerente con la reale capacità organizzativa e la prevalenza di un modello operativo di tipo push, in cui le attività sono attivate in risposta a esigenze contingenti piuttosto che secondo una logica pianificata e orientata alla domanda assistenziale.
Questa modalità organizzativa determina tempi di attraversamento variabili, attese legate alla disponibilità dei consulenti specialistici e accumuli di attività, con impatto diretto su efficienza complessiva del processo e continuità assistenziale. In tale contesto, il Pdta aziendale, attualmente in uso, non aggiornato rispetto alle più recenti evidenze e pratiche organizzative, presenta margini significativi di revisione e sviluppo.
A partire da queste criticità è stato progettato un modello TO BE orientato alla ristrutturazione del percorso, attraverso una maggiore standardizzazione delle attività, una pianificazione anticipata degli interventi multiprofessionali, una più efficace integrazione tra le diverse fasi del percorso assistenziale e tra i diversi attori e alla promozione della dimissione precoce. In questo contesto, il Pdta si configura come leva strategica per trasformare il percorso di un flusso pull, coerente con la reale capacità organizzativa, favorendo un miglioramento dell’efficienza complessiva del processo, della continuità ospedale territorio e del valore percepito dal paziente.
