In occasione della seconda giornata del Forum sul Risk Management, organizzato da Fiaso, sono stati toccati alcuni dei temi più rilevanti per la Federazione atti a rispondere all’emergenza pandemica in corso.
«Il tema della governance è molto caro a Fiaso», ha ricordato Francesco Ripa di Meana, presidente Fiaso, «perché una buona governance è stata il segreto della buona riuscita nel sostenere l’impatto dell’emergenza». Un tema questo che si è dimostrato cruciale nel percorso di accorpamento delle aziende, così come anche in questa difficile stagione pandemica in cui la tempestività delle decisioni e l’abilità del management nel renderle operative è risultata d’importanza vitale. La governance, in questa fase, ha rappresentato lo snodo essenziale per rendere concrete le reti di terapie intensive, nonché nell’accompagnare il passaggio degli ospedali da generici a ospedali Covid. Un processo che è avvenuto tenendo ben presente la necessità di dover prendere decisioni, efficaci, con la massima rapidità e tempestività.
«Di fronte alla complessità delle mega aziende metropolitane, frutto di fusioni e accorpamenti progressivi, è necessario comprendere in che modo siano state coinvolte alcune figure manageriali intermedie», ha rimarcato Ripa di Meana. Proprio su questi temi si è sviluppato il terzo libro di Fiaso, frutto di una ricerca in collaborazione con l’Università di Firenze, illustrato dalla professoressa Anna Romiti.
La ricerca Fiaso
L’obiettivo generale della ricerca era quello di verificare come le aziende sanitarie avessero reagito alla maggiore complessità derivante dai processi di fusione, con particolare attenzione alle modalità con cui il vertice avesse riconfigurato assetti e meccanismi di governo aziendale, nonché le percezioni e l’atteggiamento del middle management rispetto alle nuove configurazioni. Le aziende coinvolte nell’indagine sono state tre: l’Asl Roma 1, l’Asl Città di Torino e l’Ausl Toscana Centro.
Le aree di indagine sono state due: le strategie del top management di fronte al cambiamento e le conseguenti percezioni del middle management. Le tre aziende hanno messo in campo, con l’accorpamento, strategie di governance diverse: Torino ha puntato all’allargamento del vertice strategico con l’inclusione di 5 coordinatori; l’Ausl Toscana Centro ha focalizzato l’attenzione del vertice strategico sulle relazioni esterne; l’Asl Roma 1 ha puntato al rafforzamento del vertice strategico tramite una riorganizzazione degli staff.
Le aree indagate rispetto alle percezioni del middle management hanno portato risultati molto più positivi di quanto atteso. Infatti, il middle management ha espresso grande soddisfazione per il proprio lavoro anche se il livello di riconoscimento, di sovente, non è alto. La dedizione al lavoro e all’azienda è comunque molto elevata. Circa la percezione del proprio ruolo manageriale, sebbene questo abbia ridotto il tempo dedicato alla componente professionale, è emersa grande fiducia circa le proprie capacità, unitamente a una buona preparazione per assolverlo. Nonostante la crescente pressione, i middle manager coinvolti hanno ritenuto, nella quasi totalità, il carico di lavoro ancora gestibile.
I risultati
È emersa una buona plasticità delle aziende al cambiamento, le quali sono state in grado di adeguarsi rapidamente e con professionalità al nuovo contesto determinato dalla fusione. In particolare, il top management è stato in grado di rimodellare le proprie condizioni di funzionamento, adattandole ai diversi contesti, e le direzioni generali sono state in grado di adottare vere e proprie strategie di governance efficaci. Da parte del middle management ha sorpreso la mancanza di tensioni di ruolo, unitamente ad una buona risposta all’aumento di complessità tra ruolo professionale e ruolo manageriale. È emerso così un legame forte del management intermedio con l’azienda, legame questo che sarebbe corretto fidelizzare ulteriormente anche attraverso un rapporto più adeguato in termini di contributi/compensi.
L’accorpamento tra aziende è un processo molto complesso che vede tra i suoi maggiori pericoli la perdita di identità culturale. Si tratta quindi di un percorso che necessita di esser portato avanti in tempi stretti, attraverso una più puntuale informazione degli istituti contrattuali dei dipendenti ed un loro ripensamento, volto a creare, da subito, una nuova identità.
Angelo Tanese, direttore generale dell’Asl Roma 1, ha ricordato la rapidità con la quale, in soli sei mesi, l’azienda da lui diretta ha portato il proprio personale da duemila a seimila dipendenti, con una importante estensione territoriale.
«Durante la fusione il ruolo del management è risultato cruciale, in particolare quello dei manager intermedi come i direttori di distretto e quelli della logistica. Oggi le aziende devono investire su queste figure, ancora troppo sottostimate, perché è proprio lì che si gioca la scommessa più grande e per questo occorre puntare a un percorso di ridefinizione delle responsabilità, soprattutto in un momento di continua evoluzione dei setting assistenziali tra ospedale e territorio. Nella fase post Covid ci si aspetta che il management sia al centro della definizione di nuove priorità».
Il Covid per Antonio D’Urso, direttore generale dell’Ausl Toscana Sud-Est, è una sfida che, in un’azienda come la sua, che copre una platea di 870 mila abitanti, con una densità molto diversa da area ad area, per essere vinta richiede una catena di comando forte, con delega ai direttori delle UO dei dipartimenti e l’uso di piattaforme che consentano di comprendere la situazione nelle diverse aree. “Un modello, dunque, di gestione centralizzata e capillare”.
Elena D’Alessandri
