Le aziende sanitarie operano tra vincoli regolatori e necessità di visione strategica di lungo periodo. L’articolo distingue tra amministrazione quotidiana e gestione strategica, evidenziando come autonomia decisionale, accountability e sistemi di monitoraggio siano condizioni essenziali per valorizzare il ruolo dei direttori.
Cultura organizzativa, motivazione del personale e differenziazione dei modelli assistenziali emergono come leve decisive per affrontare burnout, scarsità di risorse e aspettative dei cittadini, rafforzando fiducia e sostenibilità del servizio sanitario.
L’orizzonte temporale delle aziende sanitarie è tradizionalmente limitato al budget annuale stabilito dalle Regioni. Da un lato l’amministrazione tradizionale dei servizi sanitari si concentra sul rispetto di leggi e regolamenti (Huebner&Flessa, 2022), dall’altro una strategia aziendale efficace richiede attenzione a efficienza operativa e sviluppo di potenzialità a lungo termine.
In sanità distinguere tra gestione e amministrazione può influire profondamente su efficacia ed efficienza dei servizi offerti.
Tale differenza non è meramente terminologica, ma riflette due approcci profondamente diversi alla leadership e alla governance delle organizzazioni. In un contesto caratterizzato da risorse limitate e aspettative crescenti da parte di cittadini e stakeholder, la gestione strategica deve orientarsi su innovazione e sostenibilità a lungo termine.
Ciò comporta l’integrazione di modelli organizzativi flessibili, l’adozione di pratiche basate su evidenze e investimenti mirati nelle infrastrutture digitali dedicate alla gestione dei dati clinici e amministrativi.
Un orientamento di questo tipo rafforza la capacità di pianificare in modo accurato le risorse e di personalizzare i servizi, migliorando al contempo l’efficienza operativa complessiva. L’amministrazione si concentra in prevalenza su attività quotidiane, gestione delle criticità contingenti e ottimizzazione delle risorse disponibili, incluse quelle umane, finanziarie e strutturali. Tale approccio garantisce continuità operativa nel breve termine e consente di rispondere con tempestività alle esigenze immediate del sistema.
La gestione strategica, invece, richiede una visione più ampia, orientata alla pianificazione di lungo periodo, alla capacità di anticipare le tendenze evolutive del settore e alla volontà d’innovare per adattarsi ai cambiamenti del contesto e alle esigenze dei pazienti (Croce, 2024).
Una prospettiva di questo tipo presuppone una solida comprensione del quadro economico, sociale e tecnologico in cui l’organizzazione opera, così da formulare strategie sostenibili e coerenti.
La crescente pressione sui costi, la necessità di migliorare costantemente la qualità assistenzilea, l’integrazione delle tecnologie digitali e le aspettative sempre più articolate dei pazienti rendono cruciale la capacità di combinare in modo efficace amministrazione e gestione strategica.
Nel complesso, tali elementi definiscono il terreno su cui si misurano la sostenibilità del sistema e la resilienza delle organizzazioni sanitarie.
La figura del manager assume un ruolo determinante in questo scenario, poiché le competenze della direzione incidono direttamente su qualità dei servizi e raggiungimento degli obiettivi aziendali. L’art. 13 del D.lgs. 229/1999 individua tre aree di competenza fondamentali per la direzione sanitaria:
- competenze gestionali, intese come capacità e conoscenze necessarie a governare i processi aziendali
- competenze relazionali, indispensabili per organizzare e valorizzare le risorse umane e prevenire conflitti
- competenze tecniche, che includono la padronanza di strumenti e metodologie gestionali specifiche del settore.
Una combinazione equilibrata di questi profili, affiancata a solida amministrazione delle attività quotidiane e a visione innovativa, è la condizione per affrontare con successo le sfide attuali e future, garantendo al contempo qualità assistenziale e miglioramento continuo delle performance.
Autonomia della Direzione
L’autonomia gestionale e decisionale della Direzione delle aziende sanitarie è elemento cardine per una gestione strategica efficace ed efficiente, sia nel pubblico sia privato (Lega et al., 2013). La possibilità di assumere decisioni tempestive e mirate consente, infatti, di rispondere con flessibilità alle esigenze specifiche del territorio e della popolazione assistita.
Nelle realtà pubbliche, tuttavia, tale autonomia è di frequente limitata da alti livelli di burocratizzazione e da sistemi di controllo centrali che riducono lo spazio di manovra dei direttori, ostacolando la capacità di innovare e adattare i servizi a bisogni in costante evoluzione.
Maggiore autonomia decisionale permette al management di allocare in modo più flessibile le risorse umane, tecnologiche e finanziarie, orientandole a priorità emergenti e bisogni mutevoli degli utenti.
Tale margine d’azione rende possibile la revisione dei modelli organizzativi, l’introduzione d’innovazioni nei percorsi di cura, l’investimento in tecnologie sanitarie avanzate e un adeguamento continuo dell’offerta a variazioni epidemiologiche e aspettative dei cittadini. Il riconoscimento di un adeguato grado di autonomia non può prescindere da solidi meccanismi di responsabilità.
È infatti necessario definire forme di accountability verso gli enti regolatori e nei confronti della comunità, per garantire trasparenza nelle scelte strategiche e dimostrare il perseguimento degli obiettivi di salute pubblica, qualità delle cure, efficienza operativa e sostenibilità economica.
Un bilanciamento efficace tra autonomia gestionale e responsabilità verso gli stakeholder consente alle organizzazioni di valorizzare pienamente le competenze manageriali dei direttori, traducendole in migliori performance cliniche, economiche e di soddisfazione dell’utenza.
Il pieno esercizio dell’autonomia richiede, inoltre, l’adozione di sistemi avanzati di monitoraggio delle performance, capaci di restituire in tempo reale indicatori utili a individuare tempestivamente criticità e opportunità di miglioramento.
A ciò si affianca la necessità di meccanismi incentivanti orientati al merito, che riconoscano i risultati conseguiti, promuovano iniziative innovative e sostengano il raggiungimento degli obiettivi strategici, contribuendo alla diffusione di una cultura del miglioramento continuo.
Motivazione del personale
In un’organizzazione sanitaria efficiente, il personale è il cuore pulsante dei processi clinici e gestionali (Crist-Grundman&Mulrooney, 2011). La motivazione dei professionisti è imprescindibile per garantire prestazioni di qualità e conseguire gli obiettivi strategici aziendali.
Il coinvolgimento attivo degli operatori sanitari nei processi decisionali e gestionali può contribuire in modo significativo a migliorare le performance organizzative (Lega et al., 2013), rendendo la motivazione del personale una leva centrale per l’efficacia e la produttività delle strutture.
Una cultura aziendale solida e condivisa è uno dei principali fattori capaci di sostenere tale motivazione. La cultura organizzativa, intesa come insieme di valori, credenze, pratiche e comportamenti che caratterizzano un’istituzione sanitaria (Fiore, 2009), ne definisce l’identità e orienta in profondità la qualità dei servizi erogati.
Un percorso di auto-riflessione ed esplicita definizione della propria cultura è essenziale per costruire un’identità riconoscibile, capace di attrarre e trattenere talenti e risorse qualificate.
Il settore sanitario sta attraversando una crisi di motivazione del personale, generata da molteplici fattori: burnout dovuto a carichi di lavoro eccessivi, carenza di riconoscimento professionale, eccessiva burocratizzazione (West, Dyrbye & Shanafelt, 2018), cui si aggiunge una crescente difficoltà di reclutamento legata alla scarsità di professionisti disponibili sul mercato del lavoro. Il rischio è compromettere la qualità dei servizi e la sostenibilità di lungo periodo del sistema.
Per affrontare questa sfida, ogni professionista deve poter trovare un equilibrio tra la propria missione personale e la cultura dell’azienda in cui opera. Quando valori e obiettivi aziendali sono condivisi, la motivazione individuale si trasforma in motore di miglioramento continuo. Ciò favorisce un ambiente di lavoro collaborativo e innovativo, in cui ciascun membro si percepisce parte di un progetto comune.
In tal senso, una cultura aziendale ben strutturata è essenziale per creare un contesto coinvolgente, sano e trasparente, che sostenga un dialogo costruttivo e aperto tra le componenti professionali. Le leve organizzative a supporto della motivazione non si esauriscono nella dimensione valoriale. La formazione continua contribuisce ad accrescere le competenze tecniche e gestionali del personale, rafforzando al contempo senso d’appartenenza e resilienza lavorativa.
Programmi strutturati di supporto psicologico e politiche orientate al work-life balance possono ridurre il rischio di burnout e migliorare il benessere complessivo dei professionisti. L’uso di tecnologie abilitanti, come piattaforme collaborative e strumenti di telemedicina, può aumentare l’efficienza del lavoro in team. Ciò migliora la comunicazione interna e innalza la qualità percepita dei servizi.
Cruciale è promuovere una cultura del riconoscimento, in cui risultati e impegno di singoli e team siano valorizzati da sistemi premianti, opportunità d’avanzamento professionale e apprezzamento formale.
La leadership ha un ruolo decisivo nel costruire un ambiente caratterizzato da fiducia reciproca e apertura al confronto. Percorsi di carriera chiari e definiti contribuiscono a trattenere i talenti e ridurre il turnover, garantendo continuità organizzativa e crescita progressiva delle competenze interne.
Anche la differenziazione strategica è elemento distintivo per le strutture sanitarie, soprattutto in un contesto caratterizzato da crescente competizione e domanda di servizi sempre più articolata. Un grande ospedale può scegliere di concentrare le proprie risorse su attività di alta complessità, garantendo livelli d’eccellenza in specifiche aree cliniche.
Una struttura di dimensioni più contenute può invece orientarsi su servizi di prossimità, come l’assistenza ai pazienti cronici e la gestione di urgenze a bassa complessità, rispondendo in modo mirato alle esigenze del territorio.
Tale differenziazione consente di evitare una competizione diretta tra strutture con diverse vocazioni, favorendo una collaborazione basata su complementarità dei servizi e costruzione di reti integrate. In questo quadro, il direttore generale è chiamato a esercitare una leadership capace di responsabilizzare i professionisti senza sostituirsi a loro nelle attività operative.
La direzione non dovrebbe entrare nel dettaglio delle procedure, ma mantenere un ruolo d’indirizzo, condivisione e supervisione, definendo indicatori chiari per monitorare l’attuazione delle scelte organizzative e valorizzando la presa in carico delle responsabilità da parte dei diversi livelli professionali.
La capacità di delegare in modo efficace, favorendo l’assunzione di ruoli reciprocamente di supporto nei processi decisionali e mantenendo un atteggiamento proattivo, è essenziale per sviluppare una cultura organizzativa matura orientata alla partecipazione e al miglioramento continuo.
Conclusioni
Mettere in luce la vera essenza delle aziende sanitarie non è solo un esercizio strategico, ma responsabilità imprescindibile per i direttori generali. La capacità di definire e promuovere una cultura organizzativa solida, in grado di esprimere le caratteristiche distintive di ogni struttura, è fondamentale per costruire un’identità forte e riconoscibile.
Tale identità non si esaurisce in un marchio esterno, ma funge da riferimento interno che orienta i professionisti verso obiettivi comuni e condivisi, rendendo più coerente l’azione organizzativa.
L’allineamento tra ambizioni e valori personali dei professionisti e visione aziendale non riguarda solo la motivazione individuale, ma anche la sua trasformazione in motore di crescita collettiva.
Quando i dipendenti percepiscono di far parte di una causa più ampia e comprendono il valore del proprio contributo nel sistema sanitario, l’impegno diventa più duraturo e profondo.
La sinergia tra valori individuali e visione collettiva costituisce la base per un’organizzazione capace di essere al tempo stesso efficiente, equa e sostenibile, aumentando anche l’attrattività delle aziende sanitarie in un contesto di crescente competizione per le risorse professionali. I direttori generali sono chiamati a guidare questo processo con una leadership consapevole, autentica e determinata, valorizzando la natura unica di ogni realtà sanitaria.
Ciò richiede strategie orientate al miglioramento continuo della qualità dei servizi, alla gestione responsabile delle risorse e alla creazione di ambienti di lavoro che sostengano crescita professionale e benessere degli operatori. In tale prospettiva, la capacità di promuovere innovazione, collaborazione e responsabilità sociale diventa un elemento qualificante del ruolo direzionale. La fiducia dei cittadini è un ulteriore snodo critico.
Quando le persone percepiscono che le aziende sanitarie sono in grado di offrire cure di qualità in modo equo, trasparente e rispettoso, si genera un legame di fiducia reciproca che rafforza la reputazione delle istituzioni e favorisce una partecipazione più attiva e consapevole alla cura della propria salute. Un servizio sanitario capace di rispondere in modo puntuale e inclusivo alle esigenze dei propri utenti contribuisce a coesione sociale e benessere collettivo.
Nel loro insieme, questi elementi delineano il campo d’azione entro cui i direttori generali possono costruire un sistema sanitario capace di affrontare le sfide attuali e prepararsi a quelle future.
Una leadership che sappia valorizzare le risorse interne, promuovere una cultura organizzativa solida e inclusiva e mantenere un dialogo costante con la comunità è la chiave per uno sviluppo più equilibrato, sostenibile e orientato ai bisogni reali delle popolazioni assistite.
Nelle diverse realtà aziendali i vertici potranno declinare tali indirizzi in scelte organizzative concrete, valorizzando le specificità locali e sperimentando modelli gestionali coerenti con gli obiettivi di salute pubblica.
Bibliografia
- Crist-Grundman, D., & Mulrooney, G. (2011). Effective Workforce Management Starts With Leveraging Technology, While Staffing Optimization Requires True Collaboration. Nursing Economics, 29(4)
- Croce D. (2024). Strategia e Governance. Corso di Management e Leadership in Healthcare. Università LIUC Carlo Cattaneo, Castellanza (VA). Giugno 2024
- D.lgs. 229 (1999). Art. 13 – Modificazioni all’art. 15 del D.lgs. 30/12/1992, n. 502, 19/6/1999
- Lega, F., Prenestini, A., & Spurgeon, P. (2013). Is management essential to improving the performance and sustainability of health care systems and organizations? A systematic review and a roadmap for future studies. Value in health: the journal of the International Society for Pharmacoeconomics and Outcomes Research, 16(1 Suppl), S46-S51. https://doi.org/10.1016/j.jval.2012.10.004
- Fiore B. (2009). Metodi e tecniche di analisi organizzativa per lo studio delle organizzazioni come culture: descrizione, analisi e applicazione al settore sanitario. MECOSAN
- Huebner, C., & Flessa, S. (2022). Strategic management in healthcare: a call for long-term and systems-thinking in an uncertain system. International journal of environmental research and public health, 19(14), 8617
- West, C. P., Dyrbye, L. N., & Shanafelt, T. D. (2018). Physician burnout: contributors, consequences and solutions. Journal of internal medicine, 283(6), 516-529
F. Convenga – LIUC Business School
E. Croce – LIUC Università Cattaneo
I.M.A. Ramponi, D. Versace – ASST Valtellina e Alto Lario
D. Maltagliati, P. Superbi – ATS Val Padana
B. Caimi, A. Petillo – ATS Bergamo
