Il blocco operatorio è il cuore pulsante dell’ospedale, ma anche il suo ecosistema più fragile e costoso. Tradizionalmente gestito secondo una logica di “prenotazione” parcellizzata tra le varie branche chirurgiche, oggi questo modello mostra i suoi limiti di fronte a risorse scarse. La soluzione risiede in un cambio di paradigma: il passaggio dalla prenotazione passiva al governo attivo del percorso chirurgico, che richiede una figura dedicata, l’Operating Room Manager (ORM).
I contributi che seguono descrivono due approcci complementari all’efficientamento chirurgico.
Pamela Pellini, ORM dell’AO San Giovanni Addolorata di Roma, ha guidato un progetto di programmazione centralizzata dell’attività chirurgica di media e bassa complessità, finalizzato ad allineare l’assegnazione delle sedute operatorie e la pianificazione degli interventi con le liste d’attesa, garantendo l’erogazione delle prestazioni chirurgiche entro i tempi stabiliti dalla classe di priorità assegnata.
Nei primi sei mesi dall’avvio, il progetto ha prodotto risultati significativi, consentendo migliore capacità di assorbimento dei pazienti presenti in lista d’attesa e contribuendo a evitare nuovi sforamenti. Al contempo, ha favorito l’ottimizzazione della programmazione delle agende del servizio di pre-ospedalizzazione e l’efficientamento del percorso chirurgico, con ricadute positive sull’organizzazione complessiva e sulla gestione dei flussi dei pazienti.
In parallelo, nell’Asl Toscana Nord Ovest questa visione è coordinata dall’UOC Programmazione e Coordinamento della Produzione e Gestione Operativa, diretta dall’ing. Giulia Salvadorini, all’interno del Dipartimento di Staff della Direzione.
In questo contesto, l’ing. Andrea Spiacci, titolare di un incarico di complessità organizzativa (ICO) per la Gestione Operativa dell’area livornese, è braccio operativo di una strategia che bilancia l’analisi trasversale sui territori aziendali con l’applicazione pratica e quotidiana presso l’Ospedale di Livorno. Nell’esperienza toscana, l’implementazione di una “cultura del dato attiva” sta diventando lo strumento per bilanciare alta tecnologia, gestione dei flussi e sostenibilità del percorso in un’ottica di Value-Based Healthcare.
Queste esperienze dimostrano che l’ORM non è una figura isolata, ma il perno di una rivoluzione organizzativa che necessita di una “casa comune” per il confronto e la crescita metodologica.
È in questo scenario che s’inserisce AiORM. Sotto la guida del suo presidente, prof. Andrea Cambieri, direttore sanitario della Fondazione Policlinico Agostino Gemelli Irccs, l’Associazione Italiana Operating Room Management fa da catalizzatore di queste eccellenze territoriali, promuovendo una cabina di regia che superi la frammentazione dei “feudi” specialistici in favore di una gestione laica, basata sull’evidenza e orientata al valore per il paziente e per il sistema.
Efficientamento delle liste d’attesa
Ogni grande progetto di riorganizzazione nasce generalmente da una criticità non più ignorabile. Nel caso dell’AO San Giovanni Addolorata, il “momento zero” è coinciso con la complessa fase di ripartenza post-pandemica.
Pellini ha spiegato in un’intervista che l’attività chirurgica di medio-bassa complessità è stata quella che ha pagato il prezzo più alto durante l’emergenza. Se la chirurgia d’urgenza e oncologica indifferibile hanno mantenuto canali protetti, la chirurgia elettiva minore è stata paralizzata per mesi.
«Molte sale operatorie sono state convertite in aree per ospitare pazienti Covid e le risorse infermieristiche e mediche sono state dirottate verso le aree critiche. A fasi alterne, questa chirurgia è stata completamente fermata».
Alla ripresa delle attività, l’ospedale si è trovato di fronte a un’eredità pesante: una massa critica di pazienti in attesa che rischiava di diventare ingovernabile senza un cambio di rotta drastico. «Il problema non era solo smaltire il pregresso, ma rimettere ordine in un sistema che richiedeva una nuova organizzazione per rispondere ai bisogni di salute della popolazione».
La patologia della lista d’attesa: quantitativa e qualitativa
Dall’analisi delle liste è emersa una problematica non solo quantitativa, ma qualitativa. I chirurghi mostravano una tendenza naturale a convocare i pazienti inseriti più di recente, lasciando indietro chi era in lista da tempo. Pellini ha chiarito che la tendenza a programmare pazienti inseriti più di recente in lista d’attesa, piuttosto che quelli presenti da più tempo (anche da anni), non era dovuta a comportamenti opportunistici.
In molti casi il medico che aveva originariamente preso in carico il paziente e lo aveva inserito in lista non era più presente nella struttura, per pensionamento o per altre ragioni. In assenza di percorsi strutturati per la gestione dei pazienti presenti da tempo in lista d’attesa e senza riferimento del chirurgo che aveva effettuato la prima valutazione, non conoscendo la situazione clinica dei pazienti, si tendeva a non convocarli.
«La soluzione individuata è stata condividere con i direttori di struttura l’attivazione di percorsi dedicati ai pazienti da rivalutare clinicamente. Questo ha consentito di aggiornare la situazione clinica degli utenti in carico e procedere alla programmazione degli interventi chirurgici in sicurezza. Questo passaggio è stato cruciale anche per ripulire le liste d’attesa dai pazienti che nel frattempo si erano operati altrove o le cui condizioni cliniche erano peggiorate al punto da richiedere un ricovero ordinario anziché un ricovero di Day Surgery».
Strategia del progetto: la bassa intensità come laboratorio
La scelta di focalizzarsi inizialmente sulla chirurgia di media e bassa complessità di Day Surgery è stata dettata da una logica manageriale. «Si è trattato di un progetto in-house, disegnato sulle specificità dell’AO San Giovanni Addolorata».
La chirurgia di media-bassa complessità in regime di Day Surgery richiede un’organizzazione meno articolata e presenta flussi di attività in genere più prevedibili. Per tali caratteristiche, questo ambito si è prestato in modo particolare alla sperimentazione di un modello di centralizzazione della programmazione chirurgica, in quanto caratterizzato da minore variabilità organizzativa e clinica.
In futuro il progetto potrebbe estendersi alla chirurgia a maggiore complessità, ma per centralizzare l’intera programmazione chirurgica sono necessarie risorse umane e strutturali al momento non disponibili, oltre che una condivisione della progettualità con la componente clinica.
In generale, l’esperienza di questi anni ha reso evidente che senza una cabina di regia centrale la programmazione chirurgica risente delle criticità dei singoli reparti, di una visione frammentata del percorso del paziente chirurgico e della conseguente difficoltà di ottimizzare l’uso della risorsa “tempo di sala operatoria”.
Diplomazia del cambiamento: vincere le resistenze
Uno degli ostacoli maggiori per un ORM è la percezione del ruolo da parte dei professionals. Spesso la sala operatoria è vissuta come estensione della propria unità operativa. La sfida non è imporre un modello calato dall’alto, ma far comprendere il vantaggio tangibile che un nuovo modello organizzativo può portare.
«La programmazione chirurgica è un’attività complessa che richiede disponibilità di personale dedicato. È infatti necessario contattare i pazienti per verificarne la disponibilità alla data proposta per l’intervento, fornire le informazioni utili relative al ricovero, procedere all’assegnazione delle sedute operatorie nel rispetto delle competenze e delle specificità professionali dei clinici».
L’insieme di queste attività richiede significativo impegno organizzativo e rilevante impiego di tempo. Quando tali attività sono svolte direttamente dai clinici si determina inevitabilmente una riduzione del tempo disponibile per le funzioni strettamente assistenziali, con impatto in particolare sulla relazione con il paziente e sullo svolgimento delle altre attività cliniche e diagnostico-terapeutiche.
«Il coinvolgimento di altre figure professionali nella programmazione delle note operatorie, consente di restituire alla componente clinica e assistenziale tempo a maggior valore da dedicare alle attività proprie del profilo. Ciò permette di liberare risorse e favorire maggiore appropriatezza nell’uso delle competenze professionali».
I primi direttori di struttura coinvolti nell’avvio del progetto hanno da subito visto nel cambiamento del modello organizzativo una grande opportunità per migliorare il governo delle liste d’attesa. Le resistenze iniziali, espresse da alcuni professionals, collegate al timore di perdere il contatto con il proprio paziente o di andare incontro a una spersonalizzazione della cura, sono state superate una volta avviato il progetto. Con il tempo, il passaparola positivo rispetto alla nuova organizzazione ha fatto cadere ogni barriera.
«Ricevo telefonate di ringraziamento dalla componente clinica, in quanto la programmazione centralizzata dell’attività chirurgica ha alleggerito i medici da un’attività che generava sovraccarico lavorativo e allo stesso tempo migliorato i rapporti con l’utenza che esprime entusiasmo rispetto all’organizzazione dell’intero percorso».
Sicurezza, personalizzazione e governo clinico
Pellini ha voluto sottolineare anche che la centralizzazione non è una scatola nera algoritmica che ignora la dimensione umana e clinica.
«Il sistema prevede una flessibilità necessaria per garantire la sicurezza del percorso. Prima dell’avvio del progetto, sono stati condivisi con i direttori di struttura i criteri da seguire per la programmazione chirurgica.
La pianificazione degli interventi, infatti, deve tenere conto non solo delle risorse strutturali e tecnologiche, ma anche delle competenze dei singoli operatori e del rapporto di fiducia medico-paziente».
Infatti, l’efficienza non deve mai andare a discapito dell’alleanza terapeutica. Inoltre, ogni criticità o caso urgente è segnalata dai direttori di struttura all’operation manager e preso in carico in ottica di collaborazione e condivisione di possibili soluzioni.
Presa in carico nei tempi previsti dalla classe di priorità
«I risultati tangibili sono arrivati già a pochi mesi dall’avvio del progetto, iniziato nell’estate del 2024». Il monitoraggio dei mesi di ottobre e novembre 2024 ha evidenziato una svolta nelle performance aziendali.
«Prima dell’avvio del progetto, avevamo circa 40-50 pazienti al mese inseriti in classe A oltre soglia (pazienti che superavano anche di molto i 30 giorni previsti per ricevere la prestazione). A fine anno, grazie alla gestione centralizzata della programmazione chirurgica, lo sforamento della classe A è stato totalmente azzerato, le classi B oltre soglia si sono ridotte del 50% ed è stato avviato il recupero dei pazienti inseriti nelle altre classi di priorità. L’effetto collo di bottiglia è stato rimosso.
Ciò ha consentito un più efficace assorbimento della lista d’attesa, con conseguente significativa riduzione di segnalazioni e lamentele da parte dell’utenza e generale miglioramento del livello di soddisfazione dei pazienti rispetto al servizio erogato».
Rivoluzione della pre-ospedalizzazione e risparmio economico
Un capitolo fondamentale e ad alto impatto economico del progetto ha riguardato la riorganizzazione della pre-ospedalizzazione. Prima dell’intervento dell’ORM la pianificazione dei pazienti da avviare al percorso di pre-ospedalizzazione non era sempre in linea con la disponibilità delle sedute operatorie delle singole specialità chirurgiche.
In alcuni casi, i pazienti venivano inviati a fare gli esami preoperatori (prelievi, ECG, visita anestesiologica) senza una data certa d’intervento. Questo poneva in evidenza alcune criticità:
- esami e valutazione anestesiologica che superavano il limite temporale di validità e che in alcuni casi andavano ripetuti
- disaffezione dei pazienti che sceglievano di rivolgersi ad altra struttura in assenza di una data certa di ricovero
- difficoltà del servizio di pre-ospedalizzazione nel programmare al meglio le agende di prenotazione degli appuntamenti a supporto della programmazione chirurgica.
Oggi nell’AO San Giovanni Addolorata la nuova organizzazione prevede che la programmazione chirurgica del Day Surgery venga eseguita dall’Ufficio di Programmazione Chirurgica, che contatta il paziente, condivide la data d’intervento e fornisce le informazioni per il ricovero.
«L’appuntamento per la pre-ospedalizzazione è dato 5 giorni lavorativi prima dell’intervento. La scelta di avvicinare la data della valutazione anestesiologica alla data d’intervento ha consentito di ridurre considerevolmente gli esami scaduti, il numero di pazienti che dopo aver eseguito la pre-ospedalizzazione si rivolgevano ad altra struttura per eseguire l’intervento, una migliore organizzazione dell’attività del servizio di pre-ospedalizzazione e una riduzione dei costi legati alla ripetizione degli esami».
Umanizzazione attraverso l’efficienza
In conclusione, Pamela Pellini ha ribadito che l’obiettivo dell’ORM è profondamente legato al benessere organizzativo.
«Gli operatori vanno sostenuti. Medici e infermieri sono in prima linea e lavorano meglio se operano in un sistema armonico, dove sanno esattamente cosa devono fare e quando, senza il sovraccarico di dover gestire la rabbia dei pazienti per i ritardi o il caos delle agende».
L’appropriatezza sta anche nel garantire ai professionisti la possibilità di dedicarsi ad attività proprie del profilo, restituendo qualità e tempo da dedicare alla relazione di cura. «Più lavorano senza sovraccarico, più questa serenità è restituita al paziente in termini di attenzione e sicurezza».
Il futuro dell’ORM al San Giovanni
Il progetto del San Giovanni Addolorata è la dimostrazione plastica che l’efficienza non è un freddo calcolo ragionieristico, ma lo strumento indispensabile per onorare il mandato di cura del Ssn. «Sebbene il cittadino non veda fisicamente il lavoro dell’ORM, ne percepisce l’effetto finale: una sanità che risponde nei tempi giusti, con i professionisti giusti e senza inutili sprechi di denaro pubblico».
L’obiettivo per il futuro è ora allargare questo modello anche alla chirurgia di alta complessità, creando una rete di governo che renda l’ospedale una macchina fluida, capace di rimettere davvero al centro il bisogno di salute del paziente.
Dalla gestione del processo alla scienza del dato
Se il caso del San Giovanni Addolorata ha evidenziato la forza della centralizzazione operativa e della diplomazia gestionale nel recuperare le liste d’attesa, esiste un’altra dimensione altrettanto cruciale: la trasformazione del dato in conoscenza predittiva. Dalla centralizzazione dei flussi romani ci si sposta in Toscana, dove la sfida si focalizza sulla capacità di leggere e governare la complessità attraverso gli strumenti dell’ingegneria gestionale.
Non basta, infatti, che le sale siano piene, occorre che siano saturate in modo intelligente, tenendo conto dei tempi di degenza, dell’impatto delle nuove tecnologie come la robotica e della qualità del percorso postoperatorio. Si tratta di una transizione verso la “cultura del dato attiva”.
Dal monitoraggio alla gestione attiva delle sale
La gestione delle sale operatorie è spesso associata, nell’immaginario amministrativo, a un’attività di controllo di gestione basata su report storici. Tuttavia, per l’ing. Andrea Spiacci, ORM presso l’Asl Toscana Nord-Ovest, la realtà professionale è più complessa e radicata nell’operatività quotidiana. La prima sfida, infatti, è superare la visione distaccata del dato per entrare fisicamente e logicamente nelle sale.
«L’aspetto fondamentale del mio lavoro non è tanto la presenza fisica costante in sala – che avviene di norma un paio di volte a settimana – quanto la sinergia quotidiana con responsabili di blocco e coordinatori infermieristici. Sono loro il mio occhio sul campo: la loro capacità di filtrare e contestualizzare ciò che accade è il complemento indispensabile ai dati che leggo dagli applicativi. Senza questo ponte umano, il dato resterebbe fredda astrazione».
Benché si parli sempre più di IA, Spiacci ha sottolineato un limite attuale degli algoritmi: la mancanza di quella caratteristica di dato soggettivo legata alle diverse discipline chirurgiche.
«Il dato generico va calato nel contesto specifico. Non siamo ancora al punto in cui una macchina può interpretare da sola le sfumature soggettive che entrano in gioco durante una giornata chirurgica». Monitorare una sala operatoria significa tracciare una serie di variabili umane e logistiche che spesso sfuggono agli applicativi standard: dalla composizione specifica dell’équipe del giorno alla variabilità delle performance individuali, fino a fattori ambientali non ancora digitalizzati.
«Sarebbe tutto spiegabile attraverso i numeri, ma oggi ci scontriamo con una complessità tale, sia nella generazione sia nella gestione del dato, che spesso queste informazioni non le abbiamo nemmeno a disposizione in tempo reale».
Il dato come supporto, non come pagella
Un tema critico nel rapporto tra management e clinica è la percezione del dato da parte dei chirurghi. Storicamente, il monitoraggio dei tempi è stato vissuto come strumento di controllo ispettivo. L’ing. Spiacci ha raccontato come questa percezione stia mutando grazie a un lavoro di mediazione culturale durato anni.
«Quando la gestione operativa ha preso piede nella nostra Asl, inizialmente c’era una comprensibile diffidenza nei nostri confronti. Eravamo visti più come controllori che come facilitatori di processo. Nel tempo, tuttavia, facendo capire che il nostro supporto è finalizzato al raggiungimento di obiettivi comuni, siamo riusciti a instaurare un rapporto di crescente collaborazione».
La chiave del successo dell’ORM sta nella capacità di far sì che i clinici si affidino al dato come a un alleato. La sinergia nasce quando il chirurgo comprende che un’analisi accurata dei tempi serve a metterlo in condizione di operare meglio, riducendo gli sprechi che penalizzano i suoi stessi pazienti.
Indicatori di performance: la dialettica tra saturazione e risorse
Entrando nel merito dei parametri tecnici, Spiacci ha chiarito i criteri sui quali si fonda la valutazione. «Il cardine resta la raw utilization, ovvero il rapporto tra i minuti in cui il paziente è effettivamente in sala (da quando entra a quando esce) e i minuti totali di personale staffato messi a disposizione. Tuttavia, dietro questa formula in apparenza semplice, si nasconde la adjusted utilization, che tiene conto dei tempi tecnici necessari tra un intervento e l’altro, come sanificazione e cambio dell’équipe».
Il punto fondamentale è bilanciare l’efficienza operativa aziendale con la tempestività del percorso per il paziente. Massimizzare l’uso serve all’azienda per ottimizzare le risorse, mentre per il paziente significa ridurre le liste d’attesa. «Il centro resta il tasso d’occupazione della sala rapportato al personale effettivamente in servizio».
Dalla diagnosi all’azione: gestione delle inefficienze
Che cosa succede quando il dato evidenzia una saturazione bassa in una specifica branca chirurgica? Abbiamo chiesto all’ing. Spiacci. «Nell’Asl Toscana Nord-Ovest, il passaggio all’azione è immediato grazie a un approccio metodologico rigoroso che prevede incontri settimanali con tutti i direttori di unità operativa. Questo monitoraggio costante permette d’intervenire prima che un calo diventi un declino irreversibile».
L’azione principale consiste nel rivedere le cosiddette note operatorie. Spesso, l’inefficienza non dipende da mancanza di pazienti, ma da errori di stima nella programmazione. «Può dipendere dal fatto che, al momento dell’inserimento in lista, si indica un tempo previsto d’intervento troppo lungo rispetto alla reale velocità dell’équipe. In quel caso, interveniamo per ricalibrare i tempi e magari inserire un intervento in più nella seduta».
Spiacci ha osservato che la corretta alternanza tra sedute mattutine, pomeridiane o giornaliere faccia una differenza enorme nella capacità di saturazione. «A volte la lista d’attesa non consente di saturare in modo ottimale una specifica seduta. È qui che l’ORM deve intervenire per ridisegnare gli slot mensili, decidendo come distribuire le ore tra le diverse specialistiche per ottimizzare la programmazione generale».
Value-Based Healthcare e il collo di bottiglia dei posti letto
L’intervista con l’ing. Spiacci ha toccato un punto cruciale dell’evoluzione sanitaria moderna: il passaggio dalla misurazione della singola prestazione in base al DRG alla valutazione del valore complessivo del percorso in ottica di Value-Based Healthcare. Questo cambio di prospettiva obbliga l’ORM a guardare oltre i confini del blocco operatorio.
«Oggi la raccolta dati si estende a ciò che accade prima e dopo l’intervento. L’obiettivo è ridurre al minimo gli accessi preoperatori del paziente in ospedale attraverso percorsi specifici e monitorare con precisione le giornate di degenza. «Possiamo avere una saturazione perfetta nel blocco operatorio, ma se non guardiamo cosa succede fuori, alle giornate di degenza, rischiamo di creare un collo di bottiglia insormontabile. In molte realtà ospedaliere, il vero limite non è la sala, ma la disponibilità del letto in reparto».
Questa visione olistica è fondamentale per bilanciare l’innovazione tecnologica. Un esempio emblematico è quello della chirurgia robotica. «La robotica rappresenta un paradosso gestionale: allunga molto i tempi operatori e, quindi, le liste d’attesa, ma riduce le giornate di degenza e migliora la qualità di vita del paziente. Esiste un punto di pareggio in cui accettiamo un lieve allungamento della lista in cambio di un percorso clinico migliore e più breve fuori dalla sala».
Attrattività e futuro: la duplice veste dell’ORM
Spiacci ha condiviso una riflessione sul ruolo della tecnologia come fattore di attrattività per gli ospedali del 2026. «Nonostante i costi elevati e i tempi di preparazione più lunghi, ci sono interventi che oggi non sarebbe nemmeno corretto proporre senza l’ausilio della robotica, come la prostatectomia radicale. Se un ospedale non si adegua, perde attrattività sia per i pazienti che per i chirurghi migliori».
Per questo l’Asl Toscana Nord Ovest sta investendo in un panorama di piattaforme robotiche sempre più ampio e in costante espansione.
La figura dell’ORM, sebbene non ancora pienamente riconosciuta in tutti gli organigrammi aziendali, sta evolvendo verso una forma ibrida e trasversale. Spiacci, per esempio, ricopre una posizione organizzativa che unisce il monitoraggio del blocco operatorio alla gestione delle liste d’attesa del CUP.
«Questa duplice veste mi consente un’interazione a 360 gradi con i direttori di unità operativa. Avere una visione che va dalla prenotazione del cittadino alla gestione dello slot chirurgico è un valore aggiunto che permette di governare il sistema nella sua interezza».
Governare il cambiamento
L’esperienza dell’ing. Spiacci, inserita nel solco tracciato dalla direzione dell’ing. Salvadorini, conferma che l’efficienza ospedaliera non può più prescindere da una gestione scientifica e laica del dato. Il tempo in cui la sala operatoria era governata solo da intuizione o urgenza estemporanea è terminato. Il futuro appartiene a una gestione che sappia coniugare l’umanità del chirurgo con la precisione del dato ingegneristico, garantendo che ogni minuto di sala si traduca in salute reale per il paziente e sostenibilità per il sistema.
Tratto dal numero di settembre 2026 di Tecnica Ospedaliera
