Quando si analizzano i numeri del Comprehensive Cancer Center (CCC) del Policlinico Universitario Agostino Gemelli Irccs il rischio è restare abbagliati dalla dimensione quantitativa. Il dato numerico, però, è solo il punto di partenza per una riflessione più profonda sulla governance della complessità. Parliamo di una struttura che ogni anno gestisce un flusso di oltre 64mila pazienti oncologici, con circa 13mila nuovi casi presi in carico e un volume di prestazioni ambulatoriali di oltre 700 mila.
Questi dati collocano il CCC non solo ai vertici delle classifiche nazionali (terzo dopo Istituto Europeo di Oncologia e Istituto Nazionale dei Tumori di Milano, entrambe strutture a vocazione esclusivamente oncologica) ma lo confermano tra i migliori centri oncologici al mondo, al 27° posto a livello globale, secondo la classifica World’s Best Hospitals di Newsweek.
Come si governa una struttura di tale portata? La risposta sta nella capacità di trasformare la vocazione clinica in sistema codificato. Nato formalmente nel 2019, il CCC ha federato le grandi professionalità presenti nel Policlinico in un’architettura integrata, superando la logica delle isole d’eccellenza individuali. Questa transizione, affidata al prof. Giampaolo Tortora, direttore della struttura, ha richiesto una profonda revisione dei processi, passando da iniziative estemporanee a flussi di lavoro standardizzati e misurabili.
In un contesto di risorse spesso limitate e crescenti carichi di lavoro, la sfida della governance oncologica si gioca sulla capacità di fornire risposte in tempi stretti e integrare la ricerca clinica e la formazione universitaria nel percorso assistenziale quotidiano. Analizziamo qui i meccanismi che regolano questa imponente macchina operativa oncologica con il prof. Tortora, che ci porta nel cuore della gestione sanitaria moderna, laddove la precisione delle linee guida si integra con una struttura operativa dinamica, capace di declinare il rigore dei protocolli sulla complessità clinica e logistica di ogni singolo percorso assistenziale.
Modello organizzativo: dalla vocazione alla codifica
Il punto di partenza della riflessione del prof. Tortora riguarda la genesi del Centro. Il Gemelli è sempre stato punto di riferimento per l’oncologia, grazie a specialisti di fama mondiale. Tuttavia, la creazione del CCC ha segnato un salto di qualità metodologico e organizzativo. «Sono arrivato a fine 2018 con il compito di contribuire a costituire formalmente il CCC, portando con me l’esperienza maturata a Verona e, prima ancora, negli Usa.
Qui la vocazione oncologica era già forte ma spesso organizzata in modo autonomo dai singoli specialisti. Un esempio virtuoso era quello del prof. Giovanni Scambia, che aveva già strutturato gruppi multidisciplinari di alto livello per la ginecologia oncologica. Tuttavia, un conto è farlo in modo circoscritto a un apparato, un altro è sistematizzare questa modalità su scala sistemica e riprodurla su ogni patologia neoplastica».
La governance proposta da Tortora si è quindi focalizzata sulla codifica delle regole. Non si è trattato di importare nuove risorse umane, ma di riorganizzare quelle esistenti secondo standard internazionali.
«Come mi insegnò il prof. Mendelsohn, mio mentore presidente del MD Anderson di Houston, cambiare l’organizzazione significa spesso essere visti come pedanti che appesantiscono con regole e procedure, in particolare da chi già lavora bene.
Chi ha già successo, infatti, fatica ad accettare l’idea di sottomettersi a regole organizzative rigide e a standardizzazione dei percorsi. Eppure, proprio quel rigore oggi permette al CCC di essere un treno che cammina da solo, dove l’armonia di tutti i professionisti e l’ordine e la disciplina dei processi sono diventati punto di forza e patrimonio condiviso».
Tumor Board, cuore pulsante della governance multidisciplinare
Se la struttura è lo scheletro del CCC, i 24 Tumor Board ne rappresentano il sistema nervoso centrale. Si tratta di gruppi multidisciplinari che coprono lo spettro delle patologie oncologiche. Tuttavia, la vera sfida della governance non si è esaurita con la loro mera costituzione formale. Al contrario, si fa oggi più stringente proprio nella necessità di renderli efficaci in un contesto di volumi assistenziali in costante e imponente ascesa.
«Il rischio implicito nel successo è l’implosione. Se i volumi aumentano a un ritmo del +6-7% annuo (64mila pazienti gestiti nel 2025, con oltre il 22% arrivati da fuori Regione), i tempi di risposta rischiano di dilatarsi ed è qui che l’organizzazione della filiera diventa decisiva. Con una punta di orgoglio posso affermare che mai nessun paziente è stato da noi mandato via per i carichi eccessivi di lavoro».
La governance dei Tumor Board al Gemelli è pensata per eliminare i tempi morti tra diagnosi e inizio del trattamento.
«Il processo è fluido: quando un paziente accede allo sportello oncologico o viene visitato da un chirurgo specialista, il suo dossier viene immediatamente riferito al Tumor Board competente.
In una sessione di Tumor Board si valutano decine di dossier. Attorno allo stesso tavolo siedono oncologi medici, chirurghi, radioterapisti, radiologi, patologi, endoscopisti e specialisti d’organo. Questa visione a 360 gradi permette di stabilire immediatamente se il paziente è operabile o necessita di una fase di trattamento neoadiuvante.
L’aspetto fondamentale della nostra governance, però, è la presa in carico immediata. Se si decide per la chemioterapia, gli oncologi presenti fissano seduta stante l’appuntamento per la prima visita nel Day Hospital dedicato. Il paziente entra così in un binario protetto, un flusso predefinito che riduce l’incertezza e accelera i tempi di cura».
Questa modalità operativa riduce drasticamente il fenomeno della sanità frammentata, dove il paziente rincorre i vair specialisti in momenti e luoghi diversi. La centralizzazione della decisione clinica nel Tumor Board garantisce che ogni scelta sia allineata alle più recenti linee guida internazionali, minimizzando la variabilità clinica e ottimizzando l’uso di risorse tecnologiche e farmacologiche.
Il triangolo d’oro: assistenza, ricerca, formazione
Un pilastro imprescindibile del modello CCC è la convivenza sinergica di tre anime: il Policlinico di grandi volumi, l’Irccs e l’Università Cattolica del Sacro Cuore. Per Tortora, questa triplice funzione non è un onere, ma il motore dell’eccellenza.
«Siamo un Irccs, il che significa che abbiamo l’obbligo ministeriale di fare ricerca misurabile e parametrata. Al contempo siamo un’università dedicata alla formazione dei medici del futuro. E ovviamente siamo una struttura di cura.
Nel nostro DNA, queste tre attività sono fuse. Da direttore del Cancer Center, non posso scegliere di occuparmi solo di assistenza: devo garantire che la ricerca traslazionale arrivi al letto del paziente e che gli studenti respirino questa complessità fin dal primo giorno».
Questa visione si traduce in vantaggi concreti per i pazienti. La governance della ricerca permette d’integrare i trial clinici direttamente nel percorso di cura.
«I pazienti del Gemelli hanno la possibilità costante di accedere a sperimentazioni cliniche avanzate: attualmente sono oltre 350 i trial clinici attivi. I dati generati da questi studi vengono poi analizzati nell’Irccs attraverso algoritmi sofisticati per trarre nuove evidenze che, a loro volta, migliorano l’assistenza. È un ciclo continuo». Un esempio emblematico di questa integrazione è la didattica proposta dal prof. Tortora.
«Porto i Tumor Board a lezione. Gli studenti del quinto anno non ascoltano una lezione teorica sul tumore del pancreas, ma assistono alla discussione di casi reali da parte del team multidisciplinare. Vedono il radiologo che mostra le immagini, l’oncologo e il chirurgo che propongono la strategia terapeutica e il radioterapista che valuta la fattibilità di un suo trattamento. È il modo migliore per insegnare che la medicina moderna non è un soliloquio, ma un dialogo costante tra competenze diverse».
IA: supporto analitico, non sostituzione decisionale
Nel quadro evolutivo del Piano Industriale 2026-2029, tecnologia digitale e IA emergono come leve strategiche imprescindibili, ma la loro integrazione nella governance del CCC segue un rigore metodologico preciso. Il prof. Tortora chiarisce una distinzione semantica, che in realtà è una scelta di campo clinica.
«I processi clinici e decisionali non devono essere AI-driven, ovvero guidati in modo deterministico dall’algoritmo, ma rigorosamente AI-supported. Questo significa che la decisione finale, la responsabilità dell’atto medico e la sintesi clinica restano e devono restare in capo al medico».
Attualmente, l’applicazione più matura, efficace e immediata di questa visione riguarda il complesso ambito del trial matching. In un centro che gestisce contemporaneamente centinaia di protocolli sperimentali attivi, la memoria umana e la capacità di screening del singolo specialista si scontrano con limiti oggettivi. È qui che l’IA diventa alleato strategico della governance della ricerca.
«Abbiamo già testato con successo capaci di scansionare record clinici e cartelle dei pazienti con velocità e precisione non umane. I risultati sono stati emblematici: in un caso specifico, laddove il clinico aveva individuato solo due pazienti eleggibili per uno studio sperimentale, l’algoritmo, entrando in profondità nei dati strutturati e non strutturati delle cartelle, ne ha intercettati decine.
Questo non significa che il medico abbia sbagliato, ma che l’IA ha la capacità di scovare opportunità terapeutiche che il professionista, sommerso dal carico di lavoro quotidiano e dalla vastità dei dati, rischierebbe di non intercettare».
Questo modello di governance tecnologica trasforma l’IA in setaccio fine per la medicina di precisione. L’algoritmo segnala le potenziali corrispondenze tra profilo molecolare del paziente e criteri d’inclusione dei trial, ma spetta poi al clinico, durante il Tumor Board o la visita, validare quel dato e proporre la sperimentazione al paziente.
In prospettiva, l’integrazione di questi modelli predittivi nei processi decisionali mira a ridurre l’eterogeneità nelle scelte di trattamento, garantendo che ogni paziente riceva il protocollo più avanzato disponibile, validato da un’intelligenza umana capace d’interpretare le sfumature e la complessità biologica ed emotiva che nessun algoritmo potrà mai codificare appieno.
In prospettiva, l’obiettivo è integrare questi modelli predittivi direttamente nei Tumor Board. Esistono già evidenze pubblicate che dimostrano come le scelte terapeutiche supportate dall’IA portino a outcome migliori rispetto a scelte puramente estemporanee, benché aderenti alle linee guida.
«Vorremmo validare questi modelli internamente per calarli nella realtà decisionale, garantendo che ogni paziente riceva il protocollo più efficace basato su analisi predittive sofisticate, mantenendo sempre la supervisione clinica come garanzia finale».
Monitoraggio e KPI: misurare la qualità oltre i volumi
Una governance efficace non può prescindere da un sistema di misurazione puntuale. Al CCC, la salute dell’organizzazione è monitorata attraverso una serie di Key Performance Indicators che vanno oltre il semplice numero di interventi o ricoveri.
«Il nostro audit interno di qualità monitora costantemente i TAT (Turnaround Times). I tempi d’attesa tra i vari step del processo diagnostico-terapeutico sono il nostro termometro. Se una procedura d’eccellenza richiede due mesi anziché le due settimane prestabilite, il valore clinico di quella prestazione decade. È un check continuo che ci permette d’intervenire sulle strozzature della filiera».
La governance moderna, però, deve includere anche la voce del paziente. Per questo il Centro monitora con attenzione i PROs (Patient-Reported Outcomes) e i feedback dell’Ufficio Relazioni con il Pubblico (URP).
«Il paziente percepisce il carico di lavoro, ma ha diritto a risposte puntuali. La sera, dopo sette ore d’attesa, il suo giudizio è un dato che dobbiamo analizzare. Così come l’aderenza alle profilazioni molecolari: se l’informazione genetica arriva quando la decisione terapeutica è già stata presa, dobbiamo rivedere il processo. Il Tumor Board è utile solo se le decisioni che prende impattano sull’outcome e se sono tempestive».
Architettura e logistica: la casa che cura
Un capitolo fondamentale della governance oncologica, spesso trascurato dalla letteratura clinica, è quello della logistica e della progettazione architettonica. Il CCC sta vivendo una transizione verso un modello di “casa che cura”.
«La logistica impatta in modo brutale sull’efficienza. Gli ospedali storicamente divisi in padiglioni richiedono un dispendio enorme di risorse solo per lo spostamento dei pazienti. Dover attivare un’ambulanza interna per portare un malato a fare una dialisi o una Tac nell’edificio accanto è un’inefficienza sistemica. Il monoblocco verticale e i nuovi centri integrati (come il Centro Cuore in costruzione) permettono di concentrare tutto il necessario in un’unica verticale».
Il risparmio di tempo ed energia non riguarda solo il paziente, ma anche il personale. «In un sistema compatto, il chirurgo non deve attraversare il campus per parlare con il radiologo. Tutto è a portata di mano, i processi sono misurabili in metri e secondi, non in chilometri e ore. Questa efficienza logistica si traduce in benessere per il personale, che può concentrarsi sulla clinica anziché sulla risoluzione di problemi organizzativi banali ma logoranti».
Gestione delle risorse umane: questione di vocazione
Infine, la governance di Tortora tocca il tema più delicato: il capitale umano. In regime di isorisorse, dove il carico di lavoro aumenta a fronte di organici che rimangono costanti, il sistema regge solo grazie a una profonda motivazione etica. «Siamo passati da modelli a risorse crescenti a modelli di iporisorse», ammette amaramente Tortora.
«Se abbiamo mantenuto i volumi durante l’emergenza Covid-19 (con rispettivamente 40mila e 42mila pazienti oncologici assistiti nel 2020 e 2021) e continuiamo a crescere, è solo grazie alla passione delle persone. Molti dei miei collaboratori sono giovani, hanno famiglia e figli piccoli, eppure restano in reparto ore oltre l’orario contrattuale.
Lo fanno perché credono nella missione dell’istituzione. Il mio contributo alla governance cerca di valorizzare questo spirito, ringraziando costantemente chi rende possibile l’impossibile ogni giorno».
In questa cornice, anche servizi come la psiconcologia, assumono un ruolo centrale (nel solo 2025 le consulenze sono state oltre 18mila).
«Sottovalutato in passato dai medici e talvolta dagli stessi pazienti, il supporto psicologico è oggi richiesto da tutti. Non abbiamo centinaia di psicologi, ma poche persone che fanno un lavoro immenso. Integrare queste figure nel percorso del paziente significa riconoscere che la cura del tumore non è solo questione di molecole o chirurgia, ma di presa in carico globale della persona».
Verso il futuro della governance oncologica
Il CCC del Gemelli si pone dunque come modello di governance dove la standardizzazione dei processi non sacrifica l’umanizzazione, ma la rende possibile attraverso l’efficienza. La sfida per il prossimo triennio sarà consolidare l’uso dell’IA come supporto strutturale e completare la transizione architettonica verso strutture sempre più integrate.
In un panorama sanitario mondiale dove la complessità oncologica è destinata a crescere, il CCC dimostra che l’unica strada percorribile è quella di una governance rigorosa, basata su evidenza scientifica e integrazione indissolubile tra clinica, ricerca e formazione. È questo il binario su cui corre il treno del Gemelli, un treno che non manda indietro nessuno e che trasforma la grande sfida dei numeri nella vittoria quotidiana della cura personalizzata.
Tratto dal numero di ottobre 2026 di Tecnica Ospedaliera
