Il panorama della sanità pubblica italiana sta attraversando una fase di profonda mutazione, dove la capacità di analisi del dato diventa la discriminante tra una gestione passiva degli eventi e una governance proattiva. Per un’Azienda Sanitaria Provinciale complessa e articolata come quella di Siracusa – che deve coordinare le attività di sei presidi ospedalieri (Umberto I e Rizza di Siracusa, Avola, Noto, Lentini, Augusta) oltre a una vasta rete di servizi territoriali – la sfida principale non è più la carenza d’informazioni, ma la loro dispersione.
Troppo spesso i dati clinici e amministrativi rimangono confinati all’interno di silos applicativi: software specializzati che gestiscono il singolo laboratorio, il singolo reparto, radiologia o farmacia senza comunicare tra loro. Questa frammentazione impedisce alla Direzione Generale di avere una torre di controllo capace di rilevare in tempo reale le criticità di sistema e mettere quindi in atto azioni correttive.
Il modello Siracusa rappresenta una risposta ingegneristica e gestionale a questa criticità, basata sulla reingegnerizzazione dei flussi operativi attraverso cruscotti direzionali e a un progetto articolato secondo tre direttrici principali volto all’implementazione delle performance del Pronto Soccorso del Presidio Ospedaliero Umberto I di Siracusa.
Attraverso una leadership orientata al risultato e l’internalizzazione delle competenze di analisi, l’azienda è riuscita a trasformare il dato da adempimento burocratico a leva di cambiamento organizzativo, migliorando sensibilmente non solo i tempi d’attesa e l’efficienza interna, ma anche la percezione di cura e trasparenza da parte del cittadino.
La sfida dei silos e la scelta dell’indipendenza tecnologica: i cruscotti direzionali
La prima e più ostica criticità che ogni grande azienda sanitaria si trova a fronteggiare è la frammentazione degli applicativi. Il settore sanitario è caratterizzato da software verticali, nati per rispondere a esigenze iper-specialistiche di singoli reparti e/o servizi. «Questi applicativi nascono come isole», ha esordito l’ing. Santo Michele Pettignano, direttore dell’UOC Sistemi Informativi e Controllo di Gestione dell’Azienda Sanitaria Provinciale di Siracusa.
«Gestiscono perfettamente l’ambito limitato per cui sono stati progettati, ma non dialogano tra loro. Questa peculiarità crea una barriera informativa quasi insormontabile per chi necessita di una visione omogenea dei flussi aziendali. La nostra sfida, è stata superare questa frammentazione non acquistando un ennesimo software di mercato, ma investendo su competenze interne. Abbiamo effettuato attività di data analisi e trasformazione dei dati per costruire, completamente in-house, cruscotti direzionali capaci di aggregare le informazioni di questi silos indipendenti in una rappresentazione unitaria e direttamente collegata agli obiettivi aziendali».
La scelta della progettazione interna è stata strategica e dettata dall’urgenza di fornire risposte concrete alla Direzione Strategica. «Dipendere dalle software house esterne per ogni analisi dei dati o per la creazione di nuovi report significa lavorare con tempi non determinati, non compatibili con la gestione quotidiana di un’azienda che coordina sei presidi ospedalieri e l’intero territorio provinciale. Abbiamo creato un portale rivolto al personale interno che funga anche da meccanismo di public reporting in tempo reale. Questo ci permette di avere informazioni salienti finalizzate al raggiungimento degli obiettivi aziendali in modo tempestivo, permettendo correzioni di rotta immediate laddove si rilevano scostamenti negativi».
Public reporting e taratura delle soglie di performance
Un aspetto centrale della governance di Siracusa è la certificazione del dato. Spesso, nei contesti sanitari, gran parte del tempo e delle energie manageriali viene perso a discutere sulla veridicità dei numeri presentati dal controllo di gestione, con i clinici che tendono a contestare i risultati prodotti.
«Integrando i sistemi informativi con il controllo di gestione sotto un’unica unità operativa, abbiamo eliminato alla radice questo attrito. Il dato presente nel portale è condiviso, trasparente e già certificato. Questo toglie tempo alle discussioni sterili sulla bontà del numero e sposta il confronto direttamente sulle soluzioni organizzative volte a superare le criticità. Inoltre, la trasparenza genera una sana competizione: vedere il proprio reparto come il meno performante rispetto a quello di un ospedale vicino per degenza media o turnover dei posti letto spinge naturalmente verso il miglioramento. Nessuno vuole essere l’ultimo della classe quando i dati sono visibili ai colleghi».
Un esempio eclatante dell’efficacia di questo meccanismo di watchdog interno è rappresentato dalla firma digitale dei referti di Pronto Soccorso. Questo passaggio è tecnicamente essenziale per la trasmissione automatica del referto al Fascicolo Sanitario Elettronico, eppure rappresentava un cronico collo di bottiglia burocratico.
«Associando nel cruscotto di monitoraggio il nome del medico dimettente allo stato della firma digitale abbiamo creato una trasparenza immediata sulle inadempienze. Il risultato è stato sorprendente: in un solo mese siamo passati da una percentuale di firme del 10% a oltre il 90%». Non sono serviti ordini di servizio punitivi; è bastata la pubblicazione del dato a spingere gli operatori verso il superamento di una negligenza che bloccava il flusso informativo aziendale e regionale.
La definizione di soglie e obiettivi
La definizione degli obiettivi di performance non è un atto calato dall’alto, ma segue criteri rigorosi di taratura.
«Lavoriamo su due approcci. Il primo è legato strettamente alle soglie istituzionali assegnate dall’Assessorato Regionale. Un esempio in tal senso, per il Pronto Soccorso, è rappresentato dal TMP (tempo medio di permanenza) che deve essere inferiore alle 8 ore per l’85% degli accessi. In altri casi seguiamo gli indicatori del Nuovo Sistema di Garanzia (NSG) sui LEA. Laddove però l’azienda dimostra di performare già bene, decidiamo internamente di innalzare le soglie per puntare all’eccellenza, trasformando l’obiettivo regionale in un punto di partenza e non di arrivo. Per esempio, per lo screening mammografico o per quello della cervice uterina, il target del 35% è il nostro minimo etico, ma l’analisi quotidiana dei cruscotti ci permette di alzare l’asticella dove vediamo che l’organizzazione risponde bene».
La rivoluzione negli screening: dal dato al territorio
Un ambito in cui il modello Siracusa ha mostrato una capacità analitica significativa è quello degli screening oncologici. Tradizionalmente, questi dati vengono analizzati con ritardi significativi, rendendo difficile intervenire con tempestività sulle zone a bassa adesione.
«Grazie ai nuovi cruscotti, siamo riusciti a traguardare risultati davvero importanti. Abbiamo dato al Centro Gestione Screening la possibilità di visualizzare in tempo reale l’andamento delle campagne sulla popolazione target, segmentando i dati comune per comune e distretto per distretto. Se notiamo una risposta bassa in un determinato quadrante geografico, possiamo attivare i medici di medicina generale o azioni mirate di sensibilizzazione, anche con gli attori istituzionali di quel distretto, andando a intervenire in modo mirato. Questo livello di dettaglio chirurgico ha trasformato lo screening da attività passiva di attesa a una ricerca attiva di salute sul territorio, permettendo alla Direzione di non limitarsi a una comunicazione generica, ma di agire lì dove la prevenzione stenta a decollare».
Il ponte dei risultati: emergenza e abbattimento del boarding
Il monitoraggio analitico ha trovato la sua massima espressione nell’area dell’emergenza-urgenza. Il boarding – ovvero la sosta prolungata dei pazienti in Pronto Soccorso in attesa di un posto letto – è una delle piaghe del momento. A Siracusa, i dati raccontano una storia di successo: la percentuale di pazienti in boarding oltre le 44 ore è passata dal 12% a meno del 2%.
«È fondamentale capire che questo non è un successo del solo Pronto Soccorso, ma un risultato di sistema. Ridurre il boarding significa far correre tutto l’ospedale. Grazie ai cruscotti, abbiamo monitorato la degenza media nei reparti di Medicina e Geriatria, che sono i polmoni del Pronto Soccorso. In alcuni presidi, come Augusta, la degenza media è stata quasi dimezzata, passando da circa 12 a 6,5/7 giorni. Questo significa raddoppiare il turnover dei posti letto». Quando il sistema a valle è fluido e monitorato, il Pronto Soccorso può svolgere la propria funzione senza trasformarsi in un parcheggio per barelle.
PS Smart: tecnologia per fragilità e trasparenza
Dall’efficienza dei flussi si è passati all’innovazione del servizio con il Progetto PS Smart, focalizzato sul Pronto Soccorso del Presidio Ospedaliero Umberto I di Siracusa che, attraverso una trasformazione digitale e organizzativa, ha portato a un miglioramento tangibile della qualità dell’assistenza focalizzandosi su tempi d’attesa eccessivi, sovraffollamento, scarsa informazione agli utenti e nuovi accessi frequenti dei pazienti fragili.
L’intervento si è sviluppato su tre assi strategici principali: un public reporting trasparente relativo a tempi d’attesa, flussi, durata degli episodi di cura e codici di gravità, che ha portato nel giro di pochi mesi a una riduzione significativa del tempo medio tra triage e visita, da 60,2 minuti (gennaio 2024) a 48,2 minuti (marzo 2025) e a una netta diminuzione della durata media complessiva di permanenza in Pronto Soccorso, passata da 7,2 ore a gennaio 2024 a 3,6 ore a novembre 2025, con un miglioramento progressivo e costante. Il progetto ha altresì incluso una sperimentazione di teleassistenza per pazienti anziani fragili over 65 con segnalazione diretta al distretto.
«Al momento della dimissione, il medico può attivare un flag per la teleassistenza. Il sistema sintetizza l’episodio di Pronto Soccorso e lo invia alle Centrali Operative Territoriali (COT). Gli infermieri delle COT contattano il paziente, monitorando il decorso post dimissione e attivando, se necessario, il supporto dei distretti o dell’Assistenza Domiciliare Integrata. Le segnalazioni all’ADI sono balzate da 269 a oltre 900 al mese, dimostrando che il paziente fragile non viene più abbandonato, favorendo, ancora una volta una ottimizzazione dei percorsi e dei tempi di ricovero grazie ad una gestione integrata tra ospedale e territorio». Parallelamente il terzo pilastro, il PS Tracking ha rivoluzionato il rapporto con i familiari. Tramite l’accesso ad un portale, i parenti possono seguire in tempo reale l’iter del paziente in PS (esami in corso, attesa referti…). «La mancanza di notizie è la miccia per le tensioni e le violenze in Pronto Soccorso. Informare in tempo reale sull’iter diagnostico i familiari, li rassicura, liberando al contempo tempo prezioso per il personale sanitario. Con una soddisfazione dell’87%, abbiamo reso questo software disponibile anche ad altre aziende siciliane (Catania, Messina,) in un’ottica di riuso virtuoso».
Il progetto è in corso d’implementazione per far sì che l’accesso sia ancora più semplice attraverso un QR code scansionabile e l’inserimento di codice fiscale e codice episodio. «Su un totale di circa 130 mila accessi in Pronto Soccorso – esclusi i codici rossi, che per ragioni di privacy non possono avere questo sistema di tracciamento – l’utilizzo è a oggi di circa il 20%, una percentuale che contiamo di aumentare grazie a un accesso semplificato».
Scalabilità regionale e il futuro della governance predittiva
Il successo del modello Siracusa ha attirato l’attenzione dell’Assessorato Regionale della Sicilia, sempre attento all’innovazione, che ha manifestato un vivo interesse per la replicabilità di questo sistema di data governance in ottica di benchmarking regionale. «L’interlocuzione è costante», ha confermato Pettignano.
«La scalabilità del sistema è totale: le informazioni che utilizziamo sono standardizzate per legge, ciò che cambia è l’interfaccia di analisi. Un modello che, se esteso, permetterebbe un benchmarking immediato tra le diverse ASP siciliane, portando le realtà meno performanti a adottare le best practice di quelle più efficienti».
Con uno sguardo rivolto al futuro, è chiaro che l’intelligenza artificiale sarà sempre più pervasiva e protagonista anche nel settore sanitario.
«In tal senso, vorremmo sfruttare l’IA per creare una comunicazione diretta tra management e dati, eliminando la dipendenza dai tecnici per ogni query. Altresì con riguardo al Pronto Soccorso, l’IA aiuterà a predire i picchi di afflusso e a strutturare il passaggio di consegne tra i turni sia tra medici sia tra infermieri. L’obiettivo è creare una sorta di report al cambio turno che segnali le principali situazioni di criticità nell’ottica anzitutto di una maggiore sicurezza per il paziente. Ma non solo: useremo i dati anche per monitorare lo stress lavoro-correlato del personale, correlando i carichi di lavoro al benessere degli operatori. Corre riconoscere alla Direzione strategica aziendale, attuale e degli anni precedenti, l’attenzione ai temi sopra illustrati e all’approccio data driven alle problematiche emerse, con la piena condivisione del progetto tecnico e la spinta alla ricerca dei migliori profili professionali per la creazione di un vero e proprio centro di competenza digitale all’interno dell’azienda», ha concluso l’ing. Pettignano, esprimendo un sentito ringraziamento per l’impegno profuso al gruppo di lavoro: Floriana Leone, Lorenzo Laurino, Paolo Pantano, Marco Garro, Stefano Salemi, Giuseppe Pisasale, Giovanni Bruni, Sebastiano Ortisi, Andrea Cassarino, Sara Tinè, Francesco Madeddu, Michele Gibilisco.
Articolo tratto da numero di marzo 2026 di Tecnica Ospedaliera
