Il Ssn attraversa una fase di stress strutturale senza precedenti, una tempesta perfetta generata dalla convergenza di fattori demografici, economici e professionali. La carenza cronica di personale medico, la rarefazione della medicina generale e l’invecchiamento di una popolazione sempre più gravata da patologie croniche plurime stanno mettendo a nudo l’inadeguatezza di un modello ospedalocentrico.
Questo paradigma, figlio di una stagione ormai superata, non riesce più a rispondere alla domanda di salute di cittadini che necessitano di continuità assistenziale piuttosto che di soli interventi in acuzie.
In questo scenario di crisi profonda, l’Hta emerge non più soltanto come un rigido protocollo tecnico per valutare l’immissione sul mercato di un nuovo farmaco o di un dispositivo medico, ma come metodologia indispensabile per ridisegnare i processi organizzativi. L’Hta deve valutare il valore dell’innovazione nel suo complesso: come una tecnologia modifica il lavoro degli operatori, come impatta sulla qualità della vita del paziente e come garantisce la sostenibilità del sistema nel lungo periodo.
È proprio di questa evoluzione che si è discusso nel corso di una sessione su Hta e territorio nel corso dell’edizione 2025 del congresso nazionale della Società Italiana di Health Technology Assessment, dove l’attenzione si è spostata dalla valutazione del prodotto alla valutazione dei modelli di cura territoriali. Tra le esperienze virtuose illustrate, è emerso con forza il progetto di ospedale virtuale dell’Asl di Asti, noto con l’acronimo Ascott. Il progetto, presentato da Giovanni Gorgoni, direttore generale dell’Asl di Asti, è stato oggetto di un’intervista nel corso della quale abbiamo approfondito i driver, le sfide e l’architettura di un modello che punta a trasformare radicalmente l’assistenza.
Le radici del progetto: un viaggio dalla Puglia al Piemonte
Per Giovanni Gorgoni, l’ospedale virtuale di Asti non è un esperimento isolato o una risposta estemporanea a un bando, ma rappresenta la naturale maturazione di un percorso professionale e intellettuale iniziato anni fa.
«È una continuazione di un viaggio iniziato in Puglia», ha esordito il direttore generale Gorgoni, facendo riferimento alla sua passata esperienza alla guida dell’AReSS Puglia, dove aveva realizzato COReHealth, la Centrale Operativa di Telemedicina delle Reti e delle Cronicità. In quel contesto, «la sfida era stata l’abilitazione digitale dei percorsi del paziente in ambito oncologico, riuscendo ad agganciare, al momento di lasciare l’incarico pugliese, ben 15.000 assistiti che utilizzavano attivamente una piattaforma e un’app per gestire il proprio piano di cura».
Una fugace riedizione dell’esperienza in Abruzzo per risolvere un’emergenza nelle cure primarie gli aveva confermato che la via digitale era ancora la direzione giusta per la trasformazione dei sistemi sanitari, ma è stato il passaggio in Piemonte che ha offerto condizioni ancora più fertili dal punto di vista tecnologico e strutturale.
«Qui sono trovato le condizioni ideali per poter disporre non solo dello stesso modulo che serviva per fare l’abilitazione digitale dei percorsi, ma anche della tecnologia disponibile per la cartella sociale e per gestire le Centrali Operative Territoriali». Questa positiva convergenza ha permesso a Gorgoni di capitalizzare l’esperienza pugliese, sapendo già quali errori evitare e quali processi privilegiare. La disponibilità di una suite tecnologica così ampia ha permesso, inoltre, di spostare l’orizzonte oltre il confine puramente sanitario, abbracciando la dimensione sociale della cura.
Il driver principale è stato «un mix di visione strategica e necessità geografica». La Valle Belbo, un’area della provincia di Asti storicamente meno presidiata dal punto di vista ospedaliero e caratterizzata da una popolazione anziana con problematiche logistiche e orografiche, chiedeva risposte innovative. «Piuttosto che fare, del nuovo ospedale in costruzione, solo una semplice dependance dell’unico ospedale che abbiamo ad Asti», ha spiegato Gorgoni, «abbiamo deciso di rilanciare per farne soprattutto un ponte virtuale tra ospedale tradizionale, territorio e domiciliarità». L’obiettivo era creare un sistema in cui la tecnologia non fosse un accessorio, ma il collante necessario per chiudere il cerchio dell’assistenza tra diversi livelli di cura.
Il capitale umano: sessanta infermieri come spina dorsale
Nonostante la forte impronta tecnologica, l’intervista al direttore generale dell’ASL di Asti ha messo in luce un aspetto fondamentale: l’ospedale virtuale non è fatto soltanto di software, ma soprattutto di persone. A tale riguardo, un elemento di contesto favorevole in Piemonte è stato l’investimento massiccio dell’azienda sul capitale umano infermieristico. Un’esperienza questa ulteriormente rilanciata nel corso del 2025, portando la forza lavoro a oltre sessanta infermieri di famiglia e comunità (IFeC).
«Questi professionisti diventano l’ossatura ideale per gestire l’ospedale virtuale. Senza questa rete professionale sul territorio, qualsiasi piattaforma digitale rimarrebbe un guscio vuoto. L’infermiere di comunità non è solo un esecutore di compiti, ma il garante della prossimità. Il modello Ascott si fonda su questa sinergia: da un lato la disponibilità della tecnologia necessaria per creare una suite completa (Pdta digitali, cartella sociale, COT), dall’altro un personale addestrato capace di abitare questi nuovi spazi digitali di cura».
Una control room per i patient journey
Nell’analisi dei modelli ispiratori, Gorgoni ha illustrato le differenti soluzioni presenti a livello globale. «Esistono diversi modi d’intendere un virtual hospital: c’è il modello dell’ospedale fisico che apre una parete virtuale per seguire i pazienti dopo la dimissione; c’è il modello del Mercy Virtual Care Center in Missouri, un hub totalmente virtuale che fornisce second opinion e monitoraggio agli ospedali fisici piuttosto che direttamente ai pazienti; e c’è il modello del gemello virtuale, spesso utilizzato con finalità promozionali per attrarre utenti verso la struttura fisica.
Il progetto Ascott ha scelto una quarta via, più complessa e integrata: quella del centro di coordinamento dei patient journey. In questa configurazione, l’ospedale virtuale agisce come una control room avanzata a gestione infermieristica che consente di abilitare digitalmente un Pdta e seguirne costantemente lo sviluppo».
Le attività all’interno di questo ecosistema vanno dai servizi minimi di telemedicina previsti dal Pnrr (televisita, teleconsulto, telemonitoraggio, teleassistenza) fino alla gestione di prestazioni più complesse come la telecooperazione, la teleriabilitazione e le virtual ward.
«I benefici risiedono innanzitutto nella possibilità di allestire dei posti letto domiciliari. Grazie al telemonitoraggio, la casa del paziente può essere trasformata in una sorta di RSA diffusa quando quelle tradizionali non sono adeguate o sufficienti». Un passaggio quest’ultimo fortemente rivoluzionario: non è più il paziente che deve spostarsi verso il luogo della cura, ma è la funzione ospedaliera che si trasferisce stabilmente al domicilio dell’assistito.
Target e strategia: il cuore di Communit-Action
L’ospedale virtuale di Asti non si rivolge a una platea generica, ma punta dritto al cuore della sfida demografica: la cronicità. «Il nostro obiettivo sono le cronicità che, statisticamente, incidono maggiormente sulle persone più anziane»,ha chiarito Gorgoni. I tre percorsi pilota sui quali si sta lavorando attraverso tavoli di service design sono lo scompenso cardiaco, il percorso delle Breast Unit e il percorso per gli anziani non complicati.
Quest’ultimo target è particolarmente significativo perché si integra con una strategia più ampia chiamata Communit-Action, avviata dall’Asl lo scorso settembre per contrastare la fragilità che prelude alla non autosufficienza. Gorgoni ha descritto un ecosistema di cinque azioni di comunità già avviate che potranno essere integrate nell’ospedale virtuale: palestre della memoria, un progetto di coinvolgimento contro il decadimento cognitivo che vede volontari addestrati fare sviluppo cognitivo due volte a settimana.
I numeri sono impressionanti: 400 anziani già partiti e 200 in lista d’attesa; gruppi di cammino, una rete che è passata da 19 a 38 gruppi sul territorio in un solo anno, promuovendo l’attività fisica e la socializzazione; ambulatori infermieristici di comunità, raddoppiati da 10 a 20 punti di contatto, dove l’infermiere rappresenta la sponda territoriale per le problematiche di esclusione sociale degli anziani; educaring per i caregiver, ossia appuntamenti settimanali e mensili dove gli infermieri istruiscono i familiari sulla gestione delle terapie (per esempio, gestione dell’insulina, alimentazione corretta, supporto allo scompenso cardiaco, piaghe da decubito…) dei propri assistiti non autosufficienti; attività fisica adattata (AFA), per cinquantenni a rischio di patologie cardiovascolari e per soggetti dai 65 anni in poi affetti da artrosi.
L’ospedale virtuale Ascott interviene in questo contesto per dare una tracciatura digitale a processi che spesso rimangono sommersi o frammentati. L’obiettivo è permettere all’anziano di avere sul suo smartphone un piano assistenziale personale, ricevendo rassicurazione cognitiva e assistenza proattiva.
Esiti clinici, economici e appropriatezza della spesa
Uno degli aspetti più cari alla metodologia Hta è la valutazione dell’impatto clinico ed economico. Gorgoni ha citato con precisione la letteratura internazionale per supportare la validità del progetto. «L’impatto in termini di esiti, anche come tempi di guarigione, è sbalorditivo. Abbiamo evidenze su sopravvivenza e minor ricorso all’ospedale tradizionale» non più considerato come unico luogo di cura, ma come un ambiente che può essere anche pericoloso per i pazienti fragili a causa del rischio infettivo e del sovraffollamento.
«L’altro grande obiettivo è la riduzione dei ricoveri evitabili e degli accessi impropri in Pronto Soccorso. Il vero valore aggiunto risiede, però, nel concetto di appropriatezza. Avendo a disposizione Pdta digitalizzati, l’Asl può monitorare in tempo reale quanto il Piano Assistenziale Individuale (PAI) “cucito” addosso al paziente si discosti dal percorso standard e quanto l’uno o l’altro siano da raffinare. Con i dati è possibile monitorare ed eventualmente raddrizzare la bussola rispetto ai costi e agli esiti conseguiti».
Inoltre, il sistema permette di superare le barriere storiche dell’interoperabilità dei dati. Integrando il Fascicolo Sanitario Elettronico, la Cartella Clinica Elettronica e i flussi ministeriali di consumo sanitario all’interno dell’ospedale virtuale, l’azienda s’impadronisce della gestione coordinata dell’esperienza clinica, eliminando i silos informativi che da decenni rallentano la sanità italiana.
Roadmap e sfide: una trasformazione culturale
L’implementazione di Ascott non è un processo istantaneo, ma segue un cronoprogramma rigoroso che il direttore generale ha descritto con precisione. «La fase di configurazione tecnologica, a carico dei fornitori, è iniziata a giugno 2025. Parallelamente, sono stati avviati i tavoli di service design per tradurre i Pdta (spesso semplici documenti pdf) in flussi di lavoro digitali composti da menù di attività multidisciplinari.
Le tappe future sono già segnate. Entro i primi del 2026 è prevista la conclusione della virtualizzazione dei team di cura e dei primi tre percorsi di salute con la formazione capillare di tutti gli operatori (infermieri, medici, specialisti) che vi intervengono. Tra marzo e giugno è previsto l’inizio della fase di reclutamento attivo dei pazienti, con un monitoraggio costante per l’implementazione di aggiustamenti in itinere. Giugno 2026 rappresenterà il momento di lancio della Cartella Sociale integrata. Tra settembre e dicembre si completerà l’integrazione con il modulo delle COT, in coincidenza con l’inaugurazione fisica dell’ospedale della Valle Belbo che ospiterà la control room tecnologica.
La scala ridotta dell’Asl di Asti è stata vista da Gorgoni come un vantaggio competitivo, permettendo di comprimere i tempi e mettere subito gli strumenti in mano agli infermieri. Tuttavia, la conclusione dell’intervista riporta il tema sul piano della visione.
«L’ospedale virtuale è un processo di trasformazione digitale, non è digitizzazione e non è digitalizzazione. Si tratta di un concetto radicalmente diverso che richiede un investimento di lungo periodo, fatto di cuore e di testa prima ancora che di budget ed elettronica».
La sfida digitale, il suo successo e la replicabilità di modelli è, secondo Gorgoni, esclusivamente culturale e organizzativa: «richiede un coinvolgimento totale di tutti gli attori, dai clinici ai volontari, dai pazienti ai decisori politici. Solo così la digitalizzazione potrà smettere di essere una destinazione per diventare un vero e proprio percorso di cura, capace di accompagnare il paziente nella sua quotidianità, rendendo la sanità un servizio efficace, personalizzato e non invasivo».
